论信息时代企业组织的适应性(2)
2013-08-28 01:24
导读：（三）企业内部组织的团队化 工作团队是自主性与合作性在更高层次上统一起来的一种组织。主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务形成的比较稳定
（三）企业内部组织的团队化
工作团队是自主性与合作性在更高层次上统一起来的一种组织。主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务形成的比较稳定的团队；另一种是为了解决某一专门问题而建立的临时性的团队。工作团队成员通过共同参与、并行工作的办法来完成过去有不同部门、不同时间分散完成的工作，在团队里，个人的重要性提高了，成员之间的协作也更加频繁和紧密了。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制的原则来运作，而是按照满足客户需求并实现企业价值增值的原则来运作。团队组织塑造了一种自主、创新、灵活、合作的工作氛围，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，同时也满足了员工实现自我价值的需要。目前，许多大公司都采用了这种企业内部组织形式，并取得了一定的成功。
（四）企业组织流程的动态化
这里的动态化是指企业组织流程需要不断的调整。企业流程再造（BPR）的核心目标是塑造企业的核心业务，形成灵活高效的企业组织结构，以提高企业核心业务的竞争能力。成功的BPR往往是以企业需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、客户导向以及正确使用信息技术，建立合理的业务流程，以达到动态适应激烈的竞争与变化。流程再造一般遵循ESIA流程优化原则：清除（Eliminate），即找出并清除非增值的业务活动与环节；简化（Simply），即对清除后剩下的必要活动进行简化；整合（Integrate），即对简化后的活动进行整合以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要；自动化（Automate），即在完成清除、简化和整合的基础上，充分利用信息技术实现流程加速与顾客服务的自动化。
（转载自中国科教评价网www.nseac.com ） （五）企业组织关系的网络化
从企业内部的角度来看，网络化是指企业本身就是一个由若干个独立的且彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络。常见的有矩阵组织，目前有些企业还正在探索多维组织，即在矩阵结构的基础上增加一维或两维“指挥与控制”链，如利润、、进度、技术等方面的指挥与控制。从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网、供应链和资本市场，在企业之间建立了多种形式的合作关系，使企业成为外部网络的一个节点。建立企业外部网络，通过企业之间的合作，使过去有单个企业完成的工作现在能以更好、更快、更的方式完成。网络化不但调整着企业内部的组织结构，而且改变着企业与企业之间的边界，并正在向建立基于全球市场和资源的网络型企业方向发展。
（六）企业组织边界的柔性化
随着信息与网络技术的发展及应用，市场交易费用随之大大降低，这使得过去原本为了降低交易费用而建立的“大而全，小而全”的组织失去了继续存在的理由。很多企业都通过流程再造剥离非核心业务，集中精力发展核心业务，实际上是企业在重新调整企业与市场的分工，使企业内部的非价值增值业务或增值较少的业务市场化，从而提高企业效率与竞争力。企业与市场边界的重新调整可以通过建立虚拟企业、战略联盟、供应链重组、学习型企业等方式来完成，从而实现组织边界的柔性化，使其更具有适应性和应变能力。也就是说，企业规模的边界越来越没有明确的界定，越来越模糊化。
信息时代企业组织变革的适应性特质 上文所述的组织变革最终可以归结为企业对环境变化的适应性，在信息时代下，企业应将组织变革作为其重要的发展战略。信息时代的一大特征就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。为了适应这种变化，企业必须向最接近企业前沿的个人授权，加倍地关注顾客的需求，必须注重企业的组织学习，从而能使企业以“意识—反应”模式来提高组织的适应能力。
（科教范文网http://fw.ΝsΕΑc.com编辑）
要想成功地、系统地适应市场变化，企业必须解决以下基本问题：首先，要有一个全新的模块化组织结构，即把资产和能力组织成能够被动态配置为一次性价值链的一种模块系统，这样就可以使企业能及时回应市场的最新变化与需求；其次，必须以特殊的方法信息，即设计四阶段适应环，即意识外部环境与企业内部的变化，解析这些变化，分离机会与威胁以及剔除无关信息，就如何反应进行决策，实施所作出的决策。最后，要以承诺为中心的治理系统来代替指挥与控制系统，企业领导者需要跟踪在与有责任的、被授权的人进行谈判后所得到的重要承诺，使其自觉、主动地完成任务，而不是以命令的方式来管理企业与员工。
参考文献：
1.黄速建.现代企业管理——变革的观点[M].经济管理出版社，2002
2.陈佳贵.现代企业和实践的新发展[M].经济科学出版社，199
