走出流通企业的e化两难境地(1)(2)

　　最后，流通 企业 还要实行统一配送以降低仓储成本和配送成本，这些在没有信息化管理系统之前曾是长期困扰企业的难题。例如双汇集团在实现信息化之前，其60多家连锁店却要70多人完成配送工作，不仅工作量超负荷，且错误时有发生。而现在 计算 机则可实时汇总各门店的需求，直接下达给生产和配送部门。这样，500多家门店4个人即可及时无误地管理，而实际上其中两个人还是灵活设置以备缺货的情况。

　　此外对于仓储成本，《第五项修炼》中还提到一个例子：客户有个微小的需求波动，如增加4箱啤酒，一级批发商可能就要增加80箱，依次波及二级批发商、制造商以成倍的数量增长，这种效应耗费了企业惊人的资金。相反， 应用 了SCM系统后，供应商明确了需要的货物数量，就无须占压库存。双汇集团现在已成功地实现了零库存，双汇仓库中能够见到的货物都是用户预定的，完全不会占用企业的仓储成本。

　　综上所述，成本显然是 影响 流通企业兴衰的生命线，而 现代 流通企业率先引领信息技术的改革，有效控制企业的运营成本，无异于主动掌握企业繁荣的生命线，进而整个行业格局也将得到良好的推动。

　　规避“IT黑洞”

　　流通企业在“成本”的困境中努力寻找出路，然而与此同时“IT黑洞”也潜伏在企业信息化的过程中伺机造成更大的危害。刘小兵认为，企业有效地规避“IT黑洞”，最根本的解决办法就是企业中要有一批能站在更高层次看待信息化 问题 、了解企业未来 发展 规划的人，才能真正切合企业自身发展的需要，提供最适用、最有效的信息化建设方案并通过最佳途径予以实现。

　　刘小兵介绍说以双汇集团为例， 目前 其全国各地有500多家连锁店，如果采用C/S模式，就要在每个地区设立一个信息管理中心。这样，机房建设费、硬件投入、软件投入再加上维护人员的人工费用，合起来将是上亿的投入，如此发展下去企业的信息化建设投入将呈几何级数增长。而且这种 方法 还有一个致命的缺点，系统中存在多少台计算机，企业就要完成所有这些计算机之间的数据协同；任何一台机器出现问题，企业想要降低配送成本和采购成本的要求就形同空谈。以可乐供应商为例，各地连锁店虽然由同一地点供货，但由于运费等原因，可乐的进价是不一样的。如果有一台计算机出现问题，到结算时形不成一个统一的数据，和可乐供应商结算时就要倒退到从前手工计算的状态。同理，下边的订货数据不能同步地反映上来汇总，统一配送的数据也需手工计算，仓储成本和配送成本也就不可能降下来。而如果要求系统中所有的计算机保证在工作时间内不出故障，这种要求恐怕只能在 理论 上实现。

　　因此在 总结 双汇集团的成功经验时，刘小兵进一步肯定了正是决策层对于技术方向的准确把握，有效地规避了企业信息化建设过程中可能遇到的“IT黑洞”。其中尤以两点最为重要，一是采用了B/S结构，让数据实现了集中。二是双汇软件基于Internet，对用户终端的使用要求非常低，只要能上网（包括无线上网）就能使用软件。对此刘小兵特别提到，降低用户使用条件是非常必要的，特别是在 中国 市场，各地区之间信息化发展参差不齐，要想让现代化的连锁机构渗透到信息化程度不发达的地区，最好的途径就是降低用户的使用条件。这方面最好的例子正如双汇软件的新客户德农农资连锁超市公司，他们把供应农用机具、化肥、种子的门店开在了田间地头，只要德农的门店终端能够无线上网，信息化就能保证实现。同样，对于发达地区来说，市场竞争非常激烈，系统支持移动设备的使用从而实现移动商务，将极大地有助于决策者随时把握全局。

　　目前，许多流通企业的信息化建设和应用仍旧徘徊在两难的困境中。然而只要静下心认真 研究 一下以双汇集团为代表的先进的信息化模式，我们将不难发现，流通企业的信息化困境其实就如同一层窗纸，市场上的强者已率先捅破了这层窗纸，那么其他同业厂商借鉴他们的经验，也必然能够摒弃漠视与躁进的误区，尽快找到最适于自己的信息化出路。

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