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寻求竞争优势的源泉：动态能力战略观(1)(2)

2014-05-21 02:52 　(二)动态能力的战略观

　　1．早期的战略思想。 企业 能力观点在战略管理领域 发展 的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略管理(企业战略)领域的全部发展史。

　　集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于 1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略管理成为一个独立的 研究 领域。他的主要贡献是给出了一个战略管理的基本框架。Andrews认为，战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点使之不受到环境的威胁。很 自然 ，这个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略 问题 焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。对于企业的内部因素(即企业的力量)，Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive competence)概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特别好的力量，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。

　　80年代，波特的“竞争战略” 理论 (Porter，1980)崛起而成为战略管理领域的主导范式。波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的 工业 进行结构 分析 。根据波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量：(1)新入者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价权力；(4)替代产品或替代服务的威胁；(5)本工业中现存企业之间的竞争。这5种力量的相对 影响 程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的位置，即通过差别化战略(即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。对工业竞争条件进行结构分析的目的就是帮助企业定位。

　　波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略管理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境 (工业条件)。企业自身的力量不再是战略考虑的重点，因为决定企业战略问题的主要因素是竞争环境的结构；只要分析清楚所处工业的竞争条件，管理者就可以采取相应的定位来解决企业所面临的战略问题。

　　虽然这个理论风靡一时，但有些战略学家却逐渐提出这样的问题：为什么在相同的工业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异?对这个问题的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势?对这个问题的回答推动了“基于资源的战略观”在80年代中期的提出，并发展成为 目前 战略管理领域中的主要理论前沿之一。

　　2.“基于资源”的战略观。“基于资源的战略观”的中心论点是，企业竞争优势(以在产品市场上获得超出正常平均的收益来衡量)的源泉是企业所控制的战略性资源。它以两个假设作为分析前提：(1)企业所拥有的战略资源是异质的(所以某些企业因为拥有其他企业所缺乏的资源而获得竞争优势)；(2)这些资源在企业之间不能完全流动，所以异质性得以持续(竞争优势得以持续)。Wernerfelt(1984)在题为《基于资源的企业观》的文章中把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的(有形和无形的)资产。资源的例子是：品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等等”。而巴尼(Barney，1991)则把企业的资源定义为“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等。”

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　　如果控制战略性资源对企业获得竞争优势具有根本意义，那么如何获得这些资源就成为关键问题。对此，巴尼(Barney，1986)首先提出，如果战略资源在所有相互竞争的企业中均匀分布而且高度流动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争优势。某些企业之所以能在产品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。Dierickx和Cool则批评巴尼假设为执行产品竞争战略所必需的所有资产都是可以买卖的(Dierickx and Cool，1989)。他们认为，真正带来竞争优势的资产(资源)是不可交易的资产，也就是不可能从公开市场上获得的资产。这就引出Dierickx和Cool最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力，等等。因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。换句话说，带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所积累起来的战略资产存量(stocks)。

　　Dierickx和Cool的“资产存量积累”分析框架的意义在于强调了带来竞争优势的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出来，即被内生地发展出来。这样的战略资产存量之所以能带来持续的竞争优势是因为不容易被模仿。由于资产存量的难以模仿性，他们认为实际上比模仿更具有威胁性的是资产存量的替代。简单地说，资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替代的情况下才是战略性的。

　　资源在什么样的条件下才能够产生持续的竞争优势是“资源观”讨论的中心问题。巴尼(Barney，1991)提出，企业的资源如果带来持续的竞争优势就必须是：(1)有价值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)难以替代的。类似地，Peteraf(1993)概括出能够带来竞争优势的资源的4个条件：(1)企业的异质性。这意味着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过平均利润的“租金”(rent)。(2)对竞争的事后限制。即当一个企业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这种租金的竞争，而两个关键因素是难以模仿性和难以替代性。(3)不完全流动性。不完全流动的资源会保持在企业中，而企业会分享由这种资源带来竞争优势时所产生的“租金”。(4)对竞争的事前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种定位选择可以获得难以模仿的资源地位，那么所有这些企业都会加入这种定位的激烈竞争，最后使预期的回报被竞争掉。因此，当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的不确定性)。总之，资源必须满足这4个条件才能为一个企业赢得竞争优势。 （转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）

　　“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环境条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源。它的 应用 价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并建议他们从资源的角度制定企业战略和进行决策。但资源观存在着重要缺点。首先，它被批评为有同义反复之嫌(Priem and Butler，2001)。第二，由于过分依赖均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏对资源产生过程的分析(Foss，1997)。所有上述这些缺点都联系于“资源观”的一个基本缺陷，即对资源的定义过于宽泛和庞杂。下面介绍的“动态能力”观正是把对竞争优势源泉的探讨集中在最具组织性的“资源”上，即知识和能力。

　　3．“动态能力”战略观。“动态能力”战略观的形成稍晚于“基于资源”的战略观，它认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处和重叠之处，经常使用相同的术语，都从企业内部的因素中寻找竞争优势的源泉。但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别是理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而“动态能力”战略观主要以反均衡的演化 经济 学为基础。

　　Prahalad和Hamel发表于1990年的《公司的核心胜任》 (Prahalad and Hamel，1990)是一篇影响广泛的文章，它使“核心能力”一词进入日常语言，并传入 中国 。Prahalad和Hamel的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心胜任。如果只看到竞争者的终端产品就会忽略它们的力量，就像如果只看到树叶就会忽略树的力量一样。

　　根据Prahalad和Hamel，核心胜任“是组织的集体 学习 ，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的源流”；核心胜任也是“组织工作和提供价值”；“核心胜任是沟通、卷入和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有的职能。”识别核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。第三，一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的整体型式 (pattern)。

　　Prahalad和Hamel强调，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献于终端产品价值的元件和组件。从核心产品的角度思考迫使企业区别它在终端产品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的 40％)和所获得的任何特定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量的5％)。区别核心胜任、核心产品和终端产品极其重要，因为全球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可以使企业影响终端产品和市场的演进。

　　Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念的讨论。从其分析上看，他们似乎认为一个大型企业具有多种核心胜任，而核心胜任又似乎指的是企业拥有的所有技术的各个领域。最后，虽然核心胜任与企业组织结构的关系是他们关心的一个中心问题，但他们并没有真正对核心胜任的组织方面进行分析。Leonard-Barton采用核心能力的概念对企业的产品开发进行研究，提出核心能力和核心僵化是一个硬币的两面的观点(Leonard-Barton，1992；1995)。她把核心能力定义为区别并提供竞争优势的知识集合。这个集合具有4个方面：它的 内容 体现在(1)雇员的知识和技能上，并嵌入在(2)技术系统之中。知识创造和控制的过程由(3)管理系统所指导。第四个方面是与各类被体现和嵌入的知识以及知识创造和控制过程相联系的(4)价值和规范。Leonard-Barton认为企业的研发活动与自己的核心能力是相互作用的。一方面核心能力可以增强研发活动，另一方面当新的研发项目对上述4个方面具有新内容时，原有的核心能力也可以阻碍研发活动，成为核心僵化。 （科教范文网http://fw.nseac.com）

　　明确提出“动态能力”战略观的是Teece，Pisano和Shuen (1997)的《动态能力与战略管理》一文。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。他们认为，如果像“资源观”那样认为对稀缺资源的控制是利润的源泉，那么诸如技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习就随之而成为根本性的战略问题。Teece，Pisano和Shuen以三个关键要素——组织过程、位置和发展路径——来构建他们的动态能力战略框架。该战略框架可分述如下。(1)组织和管理过程。组织过程有3个作用。第一个作用是协调／整合。管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异的基本原因。因此，胜任／能力是嵌入在独特的协调和组合方式之中的。所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有 社会 和集体的性质。其次，由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中，因为这种知识存在于集体行为中。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的。这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，“标杆竞争”(benchmarking)作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技能。

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　　(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而且还取决于它的特定资产。特定资产包括有形的和无形的，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、市场(结构)资产。从总体上来讲，这些资产的战略意义在于它们的企业特定性，即这些资产的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。

　　(3)路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。这个概念的实质是承认 历史 的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制约着它的未来行为。这是因为学习是局部的，是一个试错、反馈和不断评估的过程，所以学习的进行往往围绕着企业正在从事的活动，即学习的机会特定于企业已经从事的活动。由于路径依赖的作用，企业的投资有比一般人所能想到的更加长远的影响，因为投资影响企业学习和能力发展的方向。

　　Teeee，Pisano和Shuen认为，由于以组织惯例、技能和互补资产为基础的能力包含大量企业特定的缄默知识，所以特定企业的组织能力是难以被复制和被模仿的。因此，根据这个动态能力的战略框架，企业的竞争优势来源于嵌入在这样或那样的组织过程中的胜任和能力，即在企业内部运行的、由过程和位置所决定的高绩效的惯例。但组织过程的内容(惯例)及其发展竞争优势的机会，在任何时点上都明显地由企业所拥有的资产(内部的和市场的)以及由企业所采用／继承的演进路径所塑造。由于价值、文化和组织经验等“软”资产的难以交易性，独特的能力和胜任一般来说是无法买到的，只能在长期过程中被发展出来。于是，“动态能力”观点认为战略选择在静态时点上是有限度的，竞争成功的原因部分是由于早期所追求的政策和所得到的经验和效率，而明天的竞争优势孕育于今天的活动之中。这个框架强调管理层需要具备不断重构已经拥有的胜任／资源的能力。这种能力既不会从天上掉下来，也离不开企业历史演进的路径。管理者要能够根据企业的具体情况识别自己的独特胜任／资源，决定应该进入的新领域和进入时机。更重要的是，管理者要把注意力集中在企业内部的过程上，以增强技能、胜任和特定资产为战略基点，通过投资决策决定企业组织能力的发展方向，推动企业的学习。

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　　“动态能力”战略观是一个正在发展中的理论前沿，目前的重点集中于知识、资源和能力的内生创造上。例如，为了回答成功企业是如何发展出优越的资源和知识，而企业又如何长期保持这种优越性的问题，Helfat和Raubitschek(2000)把产品又带回到资源／能力观的框架中，提出一个知识、能力和产品共同演进 (c0-evolution)的模型。它的中心思想是企业的产品发展由企业的知识系统和学习系统所支撑，而产品的序列发展又反过来增强企业的知识和学习能力。这个模型进一步深化了对Teece， Pisano和Shuen(1997)所定义的“动态能力”的理解。温特则提出一个关于能力学习的概念模型(Winter，2000)，其中心变量是“抱负水平”(aspiration level)。他认为，“抱负水平”决定对学习的投资，而“满意原则”解释能力发展的渐进特征；触发新的学习过程需要“抱负水平”的变化，如由危机所导致的变化。从总体上讲，活跃于这个理论前沿的学者们正转向经验性研究，通过过程性的详细案例来验证资源／能力与企业竞争绩效之间的因果关系 (Helfat，2000)。所有这些进展都与本文所关心的问题息息相关。

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论文出处(作者):佚名