建立系统战略创造企业持续竞争优势(1)(2)
2014-07-10 01:30
导读：三、系统战略资源创造竞争优势 资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业
三、系统战略资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如 企业 最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在 发展 过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源 应用 到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚 自然 行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多 中国 企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个 研究 所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工
培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察 学习 ，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才
招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
四、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.com发布） 第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
参考 文献
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（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布）
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论文出处(作者):余来文
