基于权力博弈的企业领导人更替机制分析(1)(2)
2014-07-27 01:31
导读：股权结构影响股东权，进而影响企业的权力分配。由于现代企业基本上采取一股一票表决权制，股东持有股票数量的多少直接影响其权力竞争力，在股权集
股权结构影响股东权，进而影响企业的权力分配。由于现代企业基本上采取一股一票表决权制，股东持有股票数量的多少直接影响其权力竞争力，在股权集中的情况下，企业的股东掌控着企业决策的主导权，企业领导人的选择和任用完全取决于股东的意志和偏好，企业业绩的好坏决定着企业领导人的命运。如果企业所聘任的领导人能力强，企业业绩优异，股东可以完全放心授权其代理经营企业资产，这时股东们更多采取类似于青木昌彦提出的“相机治理”方式，公司治理处于相对均衡状态（青木昌彦，2001）。也就是说，正常情况下，企业经营业绩好，股东不过多地干预企业领导人决策，但保留重大决策的参与权和决定权，以及业绩不好时的干预权。为更好地分析其他状态的r值，设此种状态r=1。但当企业经营不善，业绩较差，企业领导人将难逃被淘汰的风险。不过，有两种情况，可能出现例外。一是家族企业的领导人由家族自己人担当时；二是有些国家，如欧洲大陆国家和东南亚国家允许个别企业采用设置最高表决权和不与出资挂钩的表决权时。这在一定程度上，限制了股东的权力，相对提高了经理阶层的权力竞争力，在企业业绩较好和生命周期因子较大时，r值有可能小于1。
在股权分散情况下，如果企业经营良好，赢利稳定增长，并假设经理积极性因子值一定，则此类企业中，一般r<1。这说明此类企业的经理阶层权力竞争力较大，拥有较大的企业控制权，除非经理的生命周期发生急剧变化，如由于疾病或其它意外事故使得经理生命受到极大伤害,命在旦夕,那样r值可能大于1，否则，企业领导人更替发生的可能性较小。如企业经营状况不好，企业出现严重亏损，企业领导人存在被替换的可能性，但是否真正发生更替行为，还取决于其他一些因素。因为在股权分散的情况下，股东喜欢用脚投票，而在搭便车现象严重的情况下，股东这种选择是最优的，是一种常态。也就是说，在这种情况下，股东更多地采取规避风险型治理方式，消极治理使得经理有更多的回旋空间和余地。此时虽然也不排除r值大于1的可能，比如股东们的自由联合，但股东联合的成本较高，可能性较低，更可能的常态还是r值小于1。综合之，根据股权集中度和领导能力两个维度，划分r值区间和主导治理型方式（见图4）。
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理） 根据权力竞争力相对系数和治理型式的分类区间，可能发现现代企业三个重要的治理行为：一是对领导人能力强的企业，给予经理人员一定的剩余控制权对企业是有利的（Ⅰ、Ⅱ区间）；二是由于股权的分散出现的股东采取规避风险型治理型式可能会造成企业的更替机制失灵，进而存在公司治理机制整体失灵的可能（Ⅳ区间）。三是股东权主导型治理型式（Ⅲ区间）是把双刃剑，一方面股东权竞争力强可能有效替换不称职的经理人员，另一方面，股东权强也可能发生企业权力配置错位，股东凭借强大的竞争力获得超出合理限度的权力，特别是大股东的权力超限极易引发对企业其他利益相关者利益的侵害。
五、 权力的约束与制衡：企业领导人更替视角
现代企业是专业化协作型企业，经营权的委托—代理是最重要的专业化协作形式，也是经理阶层作为一个独立的群体存在和发展的基础。经理权的代理制，一方面生成专业化效率，另一方面产生潜在的道德风险。这就需要在引入现代激励机制的同时，努力实现企业权力的制衡。现实中，也常常出现在经理权主导和规避风险型治理型式下，权力的失衡和股东利益被“掏空”现象，继而发生更替机制失灵现象，进而引起整个治理机制的失灵，因此，必须设计一定的制度和机制，实现企业权力的制衡，只有这样才能真正改进公司治理结构，提高治理效率。
企业权力分配的最优模式是r= 1对应的制度安排，即股权相对集中，有控股股东，职业经理人员能力强，具有较好的激励机制，权力配置得当且明确，相机治理特征明显。以r= 1的权力分配模式为标准，可以进一步分析其他类型的权力分配模式下，企业权力制衡的方式和方法，进而发挥企业领导人更替机制的作用。
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） 1.r＞＞1情况
r＞＞1说明股东权力远远大于经理阶层权力，此时企业股权结构高度集中，如家族企业和民营企业。这种企业里家族力量强大，占据重要的控制地位，往往由家族内的人员担当经理阶层，即使引入外部人员以期改善公司治理结构和经营者素质，但经理阶层的权力会受到更大的制约，甚至无法自主发挥作用，影响到职业经理人专业化分工的效率。这就需要变革家族企业原有的制度安排，增加经理阶层的权力竞争力，极端的例子是家族企业为保证职业经理人的自主权以赎买的方式解聘企业创业元老。当然，更多的企业实行的是治理制度的变革，如引入现代企业的合理分权制度、内部控制制度、审计监督制度和经理激励机制，实现股东信任和即时控制下的经理阶层自主经营。
2.r＞ 1和r＜ 1情况
r＞ 1和r＜ 1对应于两种完全不同的权力分配情况，前者对应于股东权力竞争力大于经理阶层的情况，后者对应于股东权力竞争力小于经理阶层的情况。虽然这两种情况在企业权力分配状态上根本不同，但解决问题的方法本质上是相同的，都是以强化现代企业的董事会制度为核心，最终达到平衡股东和经理阶层权力的目的，所不同的只是采取的具体措施的差异。具体讲就是在董事会的规模、结构和结构化权力等方面采取有针对性的解决措施
现代企业中，董事会是实现权力约束与制衡的重要工具，并具有自己的行为原则和董事自身的行为方式。董事会的功能主要有经营战略决策和经营过程监督，具体包括新上项目的选择、经营方案的确定、利益的分配、企业领导人的评价和新的企业领导人的选择等。董事会规模是设计董事会时重要的决策内容之一。“权力循环模型”强调企业领导人权力的竞争性，当董事会成员的规模较大时，其治理团队的稳定性和凝聚性将受到挑战。所以，大的董事会比小的董事会更可能产生相互替换的政治联盟，以挑战企业领导人和控制企业，也限制了企业领导人产生社会影响以维护其权力的可能性。换言之，董事会规模越大，其内部越容易形成替代性的利益群体，可以适当削弱大股东的权力；相反，董事会规模越小，越容易导致董事之间结盟，形成意见统一的董事会。
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根据代理理论，独立董事相对独立于经理阶层，换言之，内部董事比独立董事更忠诚于企业经理阶层。因此，内部董事与独立董事被看成两个利益相对的群体，内部董事代表经理阶层利益，独立董事代表企业利益。通常情况下，内部董事越多，经理人员的控制能力越大。为保证董事会的相对独立性和公正性，人们引入独立董事制度。然而，按照理性人假设，独立董事也有自身利益目标，在权衡自身利益与企业利益时，独立董事也必然进行成本—收益分析。但不可否认，相对于股东董事和内部董事，独立董事具有相对的独立性和公正性。
独立董事的主要监督成本为核实成本，即当有内部人提供有用信息后，独立董事核实信息真实性所花的成本。独立董事获得随期末企业现金流增加的管制收益。Charu（2004）分析了独立董事作出核实项目失败可能性决定的条件，也就是说，出于自身利益和监管成本考虑，独立董事并不是在所有应该行动的时候都采取行动，有时并不行动。另外，当董事会里独立董事人数增加时，他们不愿核实项目类型，因为这会增加独立董事之间的合作和沟通成本。这也说明董事会应由内部人和外部人共同构成，寻找最优董事会结构比单纯提高独立董事的数量更科学。但这也产生新的悖论，即董事会需要有一定内部人，随之而来的是，董事会与经理阶层共谋的可能性增大。董事会与经理阶层的共谋增加了经理的权力竞争力。
同时，从企业高层管理者的权力实施角度讲，经理阶层的权力主要通过权力的组织化实现。它产生于正式的组织结构和科层制度，具有合法性。如果企业总经理被董事会正式任命，并兼任董事长，可想而知，其结构化权力将会很大，对董事会有很大的影响力。反之，企业总经理的权力可以通过与董事长职位分离而被削弱。换言之，董事长和总经理两职合一的结构化权力设置也会增加经理阶层的权力竞争力。
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（1）r＞ 1情况
r＞ 1，说明股东权大于经理权，存在股东，特别是大股东侵害其他利益相关者权利的可能，控制控股股东的权力是董事会的主要任务。如何实现对控股股东权力的限制？第一，增加董事会的规模。第二，增加独立董事的数量。第三，增加内部董事数量。第四，董事长和总经理两职合一。
（2）r＜ 1情况
r＜ 1，说明经理权大于股东权，存在经理阶层侵害股东和其他利益相关者权利的可能，控制经理阶层的权力是董事会的主要任务。如何实现对经理阶层权力的限制？第一，减少董事会的规模。第二，增加独立董事数量。第三，减少内部董事数量。第四，董事长和总经理两职分离。第五，实现权力的制度化和合约化。
另外，由于董事自身利益和监督成本的存在，董事会会选择合适的监督力度。一般而言，董事会监督经营层的强度是经营层能力的事前估计值的减函数，是前期估计精确值的减函数，并随董事会独立性的缺乏而降低。直观地讲，对于董事会成员而言，监督成本越高（或他们对企业利润的重视程度越小），他们的监督越少；董事会越信任管理者，辞退管理者的选择权价值越小，董事会越少进行监督；经理人员的任期越长，对其监督的力度越低；董事会独立性越差，监督的强度越低。这些增加了经理阶层的权力竞争力，使本来就存在权力差异的股东和经理阶层的权力博弈发生更大的偏差。所以，在r＜ 1时，更有必要实现企业监督机制的制度化和提高监督机构的独立性。
董事会的监督增加了企业领导人被辞退的可能性，但并不一定使企业领导人的权力竞争力下降。因为，即使这样，企业领导人可以通过降低董事会独立性和“贿赂”董事的方法，达到保持其权力竞争力的目的。也就是说，当在职企业领导人允诺提高给董事会的额外价值时，现有董事会监督企业领导人的强度降低，未来董事会的独立性下降，被保留的在职企业领导人的最小化的估计能力下降（注：因为替代者必然比在职者受到更多的监督，越是具有较少独立性的董事会，对监督越厌烦，雇佣新的企业领导人的成本越高。因此，独立性较差的董事会比独立性较大的董事会更愿意容忍平庸的企业领导人。）。因此，在企业领导人与董事会之间有较密切的关系时，董事会更倾向于保留在职的企业领导人，这无形中增加了企业领导人的权力竞争力。所以，降低董事会被贿赂的可能性是董事会建设的重要内容之一。降低董事会被贿赂的可能性必须增加董事的责任、决策的问责制和鼓励股东的诉讼。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） 六、 结论
企业领导人更替机制是公司治理机制的重要组成部分，更替机制失灵必将导致公司治理机制的失效。现实中，我国企业治理机制功能不足，很重要的一个原因是更替机制失灵。企业领导人更替的发生，是企业权力博弈的结果。企业行为人借助于拥有的相对资源量获得权力竞争力，借助于权力能力取得有利于自己的博弈结果。企业权力分配是个复杂的问题。建立在分工协作基础之上的现代企业的理想的权力配置状态应是权力均衡和相互制衡的。但由于企业的股权结构、经营状态、董事会设置、治理规则、企业领导人特征等因素的差别导致企业权力分配格局存在显著的差异，进而企业主导行为主体的权力的“比较能力”存在差异，出现不同形式的权力失衡现象和治理缺陷。对于不同的权力失衡情况，企业应该采取有针对性的治理措施，而不是采用相同的治理对策，否则会出现相反的治理结果。所以，完善我国企业的治理结构和提高治理效率不能仅仅采用“复制”标准治理型式的方法，而应根据企业的结构特点，制定改进治理现状的对策，实现企业权力的均衡分布和制衡。
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（转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
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