利用速度创造竞争优势(1)(2)

　　缩短生产周期最典型的做法是及时制。及时制是日本丰田公司所创，继而成为日本、西方企业竞相学习的榜样。及时制简单地讲，就是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性的生产方式，主要内容包括平行推进式生产方式，客户提前参与产品设计、生产过程，最低原料库存等。丰田公司的创始人，前总经理丰田喜一郎的“非常准时”思想是及时制的出发点，而“及时制”方式的形成，应归功于原丰田公司主管生产的经理大野耐一。所谓“非常准时”，就是“把必要的东西，在必要的时候，能准备好必要的数量”的状态。为了创造出这样一种状态，丰田公司最大限度地削减过剩设备和中间库存，极力节省劳动力，设法降低成本。它以提高附加值为目标，而且为了保持产品的高质量，开动脑筋想了各种方法。为了把连续的各种工序用这种管理方式统一起来，大野耐一想办法把各工序实行标准化、同期化，并使这种管理方式形成了一个体系。西方学者将丰田公司的及时制生产方式与生产流程、组织建设等相结合，整体称为浓缩生产。这种生产的主要内容有：剔除生产过程中不必要的步骤；系统地结合必要的步骤，使其成为一个持续的流程；重新组织劳动力，针对作业流程建立跨功能团队；不断改进作业流程。在浓缩生产模式下，只有一半或更少的人力、空间、工具、时间与总成本，企业就能开发、生产与配送比过去更多的产品，从而大幅度提高厂商的生产效率。同时，企业对顾客需要的反应速度也相对提高，大幅度提高了生产弹性。

　　3．基于时间的销售

　　基于时间的销售就是要求做到在最短的时间内交货，顾客有问题要能即时服务。在市场竞争过程中赢家经常是那些尽快满足顾客需求的企业。达美乐比萨饼店就是最明显的例子，该连锁企业的创业者摩纳翰就是要努力成为时基竞争的赢家。他不但提供比萨饼送到家服务，还保证配送的速度，如果配送时间超过三十分钟则保证退还三美元。光是这项保证，速度加上便利就胜过了品质，这成为达美乐比萨店的事业柱石。当别的比萨店还在绞尽脑汁想着达美乐如何做到如此迅速的配送时，它已经在顾客心目中留下了深刻的印象，结果20世纪80年代初期还名不见经传的默默无闻的达美乐比萨连锁店，今天已纵身一跃，成为全美第二大比萨连锁店。

　　在生产型企业中，销售和配送耗费了和制造一样甚至更多的时间，因此，从企业经营系统来看，在实施基于时间的制造时，还要重视基于时间的销售和配送。例如，70年代后期，丰田公司低效率的销售和配送业务严重削弱了柔性制造系统的好处，丰田汽车制造公司能够用不到2天的时间生产一辆汽车，但丰田汽车销售公司需要15到26天完成销售、传送订单到工厂，收到计划订单以及将汽车运达客户。销售和配送职能的成本占到客户支付的汽车成本的20％～30％，比丰田生产一辆汽车的成本还要高。1982年，丰田公司进行改组，合并了丰田汽车制造公司和丰田汽车销售公司，实施计划削减销售和配送的延迟，减少成本，改善客户服务。通过自己开发的计算机系统，将销售人员和工厂的计划部门直接联结起来，使丰田公司的汽车生产销售的时间减少到8天，其结果是更短的销售预测，更低的经营成本和更满意的客户服务。

　　三、利用速度创造优势应注意的几个问题

　　1．不能以降低质量、仓促行事来追求速度

　　质量是企业的生命，不能以降低产品和服务的质量来追求所谓的速度。基于时间竞争的世界一流企业如索尼，松下、丰田、本尼顿、联邦快运、麦当劳通过缩短每一个业务环节的时间消耗，实现了缩减成本，提高质量及贴近客户，把提高企业的快速反应能力和提高产品和服务的质量完满地结合起来。同时，有效地提高速度并不意味着仓促行事或跳过其中的重要阶段，而是要通过减少浪费和改进流程来缩短时间。事实上，提高速度中最重要的方面不是加速工作，而是要加快学习。通过降低质量和走捷径来换取速度不仅没有好处，反而有害。

　　2．速度对所有行业和所有企业的作用是不同的

　　麦肯锡公司于1983年由唐纳德·G·雷纳森开展了一项研究。研究得出的结论是：如果一项产品推迟6个月进入市场，其潜在的全部收益将会减少33％，但是如果开发成本比预算高出50％，那么利润只会降低3．5％。这项研究还认为，速度比开发成本更重要，特别是对那些生命周期较短(5年)、处于迅速增长的市场环境(每年20％)、价格下跌迅速(每年12％)的产品来说，更是如此。但是，如果产品的生命周期较长(20年)，市场增长速度较慢(7％)，没有价格侵蚀，那么晚半年面市所带来的代价只占潜在利润的7％(对于开发成本超支的惩罚很小)。在发展缓慢的市场中，产品本身的成本非常重要，如果产品的定价高了9％，那么全部利润就会减少45％。在迅速成长的市场中，标价过高也会损害到全部利润，但只是22％。因此，速度和生产成本的相对重要性取决于市场。新产品和新服务的步伐并非总是越快越好，有时速度是次要的，如果一味地强调速度，有可能导致灾难，造成欲速则不达的后果。

　　3．要区分产品推广速度和产品开发速度

　　西门子公司研究和开发技术战略部前主任克里斯托弗·弗里德莱克·凡·布郎认为，必须区别两种速度：产品推广速度和产品开发速度。缩短产品生命周期从竞争角度来说可能是必要的，但对于产品本身并不重要。但是缩短产品开发周期总是需要的，即使开发时间比产品的生命周期还要短。快速的开发能够削减成本，减少流失，增加灵活性，也有利于管理者在产品即将面市时作出决策。

　　4．速度有局限性，作用不可能是无限的

　　例如80年代末，模拟工具公司决定制定新的公司目标，包括把给顾客交货从原来的10个星期减少到3个星期，以及把产品的开发周期从36个月减少到6个月。但结果是客户更加关心交货的可靠性而不是交货的速度。有些客户甚至可以等上一年，只要使他们相信他们可以按时拿到货物。对于开发产品的速度施加压力带来了不良后果，即驱使研发人员开发那些较容易和短、平、快的项目，而避开了大型的、风险高的项目。原来的开发目标被废除了，交货的目标反被仅仅理解为按照客户要求的日期交货。

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