组织知识转化中的动态管理：基于ＭＡＸ信任拓(2)
2014-09-05 01:40
导读：LewickiBunker曾将信任的发展模式分为基于谋算、基于了解和基于认同三种，该模式的核心宗旨是：信任至少存在这三个成分，并且以一种可预测的递进方式
Lewicki&Bunker曾将信任的发展模式分为基于谋算、基于了解和基于认同三种，该模式的核心宗旨是：信任至少存在这三个成分，并且以一种可预测的递进方式在职业关系中运作，Lewicki&Bunker的研究中基于谋算和基于了解的信任都建立在经济利益的计算上，包括在MAX模型中的M型信任中；而基于认同则建立在员工之间共同远景和兴趣基础上，包括在MAX模型中的X信任中，与之相比，MAX信任模型最大的不同在于包含了基于组织制度的权威信任，在三种类型的信任关系上还存在以下差异：①共时性，MAX模型并不否认信任存在层次性，但认为它们共存于整个发展过程，只是在某一阶段中所占比重和稳定状态不同，存在混沌区，而不是一个阶段完成后才向另外一个阶段递进发展；②包容性，Lewicki&Bunker的信任发展模型是在Shapiro等人研究基础上的改进，并将威慑型信任涵盖到基于谋算的信任，而其余保持不变；MAX模型中M信任与谋算型信任比较接近，都是利益成本的比较，但是，MAX信任模型认为，威慑型信任是害怕言行不一致受到的惩罚而维系，这将在MAX三种信任类型中都存住；③针对性，主要是运用图2中社会行为理论推演而来，将信任拓展到组织知识转化因素的分析，形成MAX三种知识转化类型，具有特定的语境(context)，
2．3信任拓展对组织知识转化因素变化的影响
组织知识转化的影响因素很多，从系统观的角度看，本文认为它是个人和组织之间通过信息技术联系起来交互知识的过程和结果，在这个框架中包括知识、个人、组织和信息技术四个要素(见表1)，由于MAX的信任机制不同，这些因素对基于不同类型信任的知识转化行为所产生的影响也不尽相同，这意味着随着信任类型在组织中拓展，一些影响因素的作用发生了变化，需要进行动态管理。
在知识层面，主要从特征方面分析对转化的影响，对知识特征的分类有很多，其中最流行的是外显性和内隐形二分法，这种分类由Polanyi(1967)提出，经Hedlund(1994)发展，Nonaka&Takeuchi(1995)进行了完善，其主要观点是显性知识是有系统可循，可用文字和数字表达，容易用具体的资料、科学公式、标准化程序或普遍原则来分享和沟通，隐形知识则不易表达，难以形式化，M信任强调利益，显性知识由于转化和度量比较方便，因此比较适合，X信任是利他倾向，相对不计较转化的难度，A信任是组织制度的安排，无论显性还是隐形知识都不得不转化。
在个人层面，主要从价值观、职责权力和人力资本等方面进行探讨，①价值观，对于进行知识转化的双方而言，发送者和接受者之间存在着博弈过程，价值观的不同将导致其收益(pay off)函数的不同，如果着眼于分配价值导向，则双方运用竞争手段寻求个人利益最大化；如果着眼于创造价值导向，则双方会采用协作的方式寻求联合利益最大化，②职责权力，员工在组织的权力越大，则越有利于其基于A信任的知识转化，而对于M，X类型而言则作用不是那么显著，③人力资本．就知识员工而言，如果人力资本越高则在交换中实力越强；同时，如果员工之间的知识是异质性，则交换频率可能会更高，在M，X类型的知识转化影响更大。
在组织层面，主要从组织结构、沟通、领导风格、学习方式进行探讨，①组织结构，在知识转化研究中对组织结构的讨论主要对层级式和扁平式的比较．层级式组织结构便于集权管理，一般认为它不利于知识的创造，而且还会因为沟通渠道费时而妨碍部门间的交流和经常性的信息共享，甚至导致信息的扭曲和不连续，扁平式的组织便于分权管理，可以让知识员工自发地参与知识管理流程，有利于创造和转移，②沟通方式，Hendriks认为知识拥有者与知识需求者双方沟通是否顺畅，将会影响知识分享的成效，Neilsen则认为进行某种程度的沟通，可以防止误解个人或其他部门的能力、技术及特性，藉由沟通的行为，在某方面达成共识，在A型知识转化中，更多的是通过垂直交流，X型是水平交流，而M型则二者皆有，③领导风格。Bass等将领导风格分为变革型和交易型两个维度，变革型领导坚信员工是可信的而且有目标，每个人有独特的贡献，问题得到及时解决；交易型领导为下属指明他们正确的行为应该得到什么回报，坚持员工的努力与企业的薪酬相互交换的公平原则；因此，交易型领导风格在M，A类型的知识交换中更适合，而变革型领导风格在X型知识交换中更适合，④学习方式，Wenger指出，实践社区成员之间不存在谁向谁汇报或负责的关系，尽管专家的影响力比初学者大，但只是由于能够为实践社区贡献更多，而不像其他方面的权威可以控制资源、发布命令等，因此，M和A型知识转化一般在正式组织中发生，而X型知识转化在社区实践中产生。
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在IT层面，研究者都认为IT／IS是知识管理的关键，但是它只是知识转化的必要条件，最终的实现还是人和组织这些社会因素发挥作用．按照Hendriks的说法，IT对知识分享动机有直接(视为保健因子)与间接(透过影响激励因子)的影响，由于IT可以发挥减少障碍、提供信息获得渠道、改进流程、确认知识拥有者与寻找者的位置等四项功能，因此，IT可以视为是一项保健因子，没有IT将会阻碍知识的分享，它对三种类型的知识转化都发挥着基础性作用。
综合以上分析，可以分别得到a－f不同区域的直接影响因素，例如，如果组织中的知识交换主要发生在区域a，那么其影响因素包括价值观、人力资本、组织结构和IT设施，这样，在掌握组织中知识交换的区域分布情况后，就可以采取针对性措施进行改善，在某些情况下，这些区域都涉及，则可以根据知识转化的层次性对主导的转化类型进行判断，再实施相应管理策略。
3 组织知识转化的HRM策略
3．1 M型组织知识转化以薪酬体系为重点
M型组织知识转化是基于经济利益的比较，与HRM中的薪酬体系直接相关，Hidding&Shireen提出“性本善”论，认为人性倾向分享知识，但因环境造成分享的困难，或造成人们养成不分享的习惯，组织应建立报酬系统等有利于分享知识的机制，Tim则建议企业在检视组织共享文化的基础上，给愿意知识分享的员工额外的红利与报酬，让员工有诱因知识分享。
结合知识员工的特点，企业一般采取低工资、高奖金的组合，激发员工的创新精神，员工持股(ESOP)和经营者股票期权(ESO)在高新科技公司比较流行，奖励员工分享的制度，除了直接的奖金方式，还可以采取非财务性的奖励，例如隆重的颁奖典礼、塑造知识分享的楷模或奖励旅游等方式，总之，薪酬制度的完善使组织成员能够清楚组织目标，对于绩效的考核与知识分享奖励的标准更为透明，能够有效降低环境不确定性，而且薪酬制度能有效地将员工利益与冲突降低，机会主义的发生也会减少。
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3．2 A型组织知识转化以绩效评估为重点
A型组织知识转化是基于组织制度的安排，可以从员工的任务绩效方面体现，O'Dell&Grayson指出有效转移知识课题的原则之一是改善绩效评估制度，知识型企业的员工进行的主要是脑力劳动，其绩效很难评估衡量，①如果采用过程考核，则需要监控工作过程中的表现，但委托代理的运行机制导致道德风险大量存在，这样，很难测定员工在脑力负荷、工作压力、工作效率和团队合作等方面是否尽职尽力，②如果采用目标考核，则只认结果，但是知识员工的劳动是无形的，难以短期时间内准确判断其影响，因为脑力劳动的价值不能简单用社会必要劳动时间决定，有时一些成果产生的经济和社会价值甚至连创造者本身也无法预料，
当然，这并不意味着无法对知识员工进行绩效考核．在大部分情况下，知识员工的成果还是可以辩识的，即使企业内部没有把握，也可以借力于“外脑”，采取“德尔菲法”进行相对客观的评价，结合薪酬和激励系统，如果以后发现其成果价值，可以进行经济补偿和其他奖励，确保绩效评价在公平、公正、公开指导原则下展开。
3．3 X型组织知识转化以企业文化为重点
x型组织知识转化建立在心理契约上，而积极共享的企业文化有助于培育这种心理契约，根据Ruggks的一项调查，高达54％主管认为知识转化最大的障碍来自于组织文化层面。stauffer指出从强调自我中心与内部竞争的文化转型为重视他人的想法与感受及内部团队合作的文化，在过去，组织强调“经济人”的角色，以自利与竞争的心态取胜；信息时代组织文化将转型为“社会人”，重视人性的关怀、情感的交流、利他以及与环境共生的价值观。
考虑到知识员工的特点，建立以人为本的企业文化显得十分必要，①培养工作的使命感，通过宣传公司的远景、使命和核心价值观，影响员工的行为，让员工感到工作的每一天都有意义，②尊重每个员工，这种尊重是建立在对员工充分信任的基础上，即使是业绩暂时不出色的员工也能得到公平的对待，③关注员工的成长，不能将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本支出，而是将建立学习型组织视为一个经营战略，让企业创造并保持竞争优势，总之，企业文化的宗旨在于营造出有利于员工进行知识转化的生态。
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