美菱西格玛用“第三模式”打市场 ——美菱西格(2)
2014-09-08 01:25
导读：这也是目前一些能及时付款的小厂能低价生存的原因，虽然从长远看，随着消费者品牌意识的提高及大品牌对市场的洗牌，这些小厂将最终失去其生存的基
这也是目前一些能及时付款的小厂能低价生存的原因，虽然从长远看，随着消费者品牌意识的提高及大品牌对市场的洗牌，这些小厂将最终失去其生存的基础。当前，美菱西格玛最大的优势正是强大的资金实力，这样便可以一开始就使产品有着相对别人更低的成本。
其次，资金的实力带来的是整合社会资源的能力。１９９８年以后，中国空调市场急速放大，与此同时，空调行业的技术、管理和人才逐渐成熟和外露，这些资源的外露为后来强有力的加入者提供了巨大的机遇。除了前面谈到的在向上游厂家购买零配件时更容易与之建立牢固、可靠的联盟关系，及时获得高质量、低价格的配件外，还可以更优地整合品牌、技术、管理、人才和销售通路等资源。所以，美菱西格玛的高层才充满自信地强调其“制造的优势”，并认为“正是这种优势，让我们有更大的空间去塑造品牌，与合作伙伴合作，与国内外空调大品牌相抗衡”。
通过竞争优势的分析发现，美菱西格玛这样的合资品牌有机会成为“第三模式”的代表。从理论上说，外资品牌、本土品牌都有可能转向第三种经营模式。外资品牌可以加强在本土化方面的操作灵活性，向本土行业学习，而本土品牌也向国外行业学习，制定并实施长期的战略规划和品牌塑造，并保持持续赢利能力。
客观地说，外资品牌这么多年来一直致力于本土化的改造，他们不遗余力地推行生产本土化、人才本土化和管理本土化，但即便如此，其在经营上的僵化和对本土市场的低效反应仍旧难以克服。一方面纳入全球化的管理必然要求决策的集中，但中国空调市场区域的复杂性和消费心理的多元化又要求权力下放，甚至许多业内人士正推行“一地一策”的经营风格。市场的要求与外资管理风格的反差是造成第一模式在实践中难以扭转困境的根本原因所在。
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而本土品牌所面临的问题与外资品牌刚好相反，低价品牌由于利润很低，资金有限，就算有意去做长期规划，也是力不从心；而本土强势品牌则由于竞争的激烈，导致其在通路、产品研发、管理上投入大量成本，所以只能采用一些促销、折扣等短期战术手段来操作市场，另一方面长期的战术操作经验使他们不习惯或缺乏良好的机制进行战略品牌操作，不过有一些大的厂家开始意识到这一问题并着手解决，只是短期内还难见到显著成效。
合资品牌在“第三模式”实践方面具有很多天然优势，外资注入有利于进行长线的品牌积累，管理层引入中方职业经理人掌控有利于摆脱经营中的水土不服和决策缓慢；中方品牌的网络资源又使得其大大加快进入市场的速度和效率。所以，合资品牌可能在空调业后来居上，更易成为经营“第三模式”的领头羊。那么，美菱西格玛打算如何实践“第三模式”呢﹖
策略
用三年时间打造一个强势空调品牌。
美菱西格玛的上层认为，目前空调行业品牌充斥的竞争局面，将使大品牌对小品牌再难容忍下去，这将最终引发行业的大洗牌。这是因为许多大品牌库存大，急于收回资金，如果天气仍不很热，各方对资源的争夺将更加激烈，到时价格大战不可避免，而最终能生存下来的只能是有着过硬品牌的企业。对于品牌的塑造，美菱西格玛认为决非一日之功，必须有着长远的规划。因而，公司打算利用三年时间，花大力气打造一个强势品牌。为了品牌建设，前三年不求盈利，允许有８０００万元的亏损。
在战略规划和品牌塑造方面，公司力图一开始就吸取第一模式的优点。先是制定一个非常务实的销售目标——２００２年销售空调７万台，２００３年销售２０万台，２００４年销售５０万台。这一目标既具有短期的保守特征，又体现出其长期的增长欲望。这与它秉持的第三经营模式理念十分一致：既反对第二模式的短期压量，又克服第一模式僵化造成的增长缓慢。目前来看，２００２年销售７万台的目标能非常轻松地完成，因为广交会上就有５万台的订单，之所以这样，是因为第一年想把工作的重心放在品牌打造和通路建设上。
本文来自中国科教评价网 在品牌营造方面，美菱西格玛认为，作为冰箱的四大品牌之一，“美菱”在品牌知名度和美誉度上有着很好的消费者基础，但即便如此，由于新进入空调行业，还是应该着眼于品牌的长远打造。为此，公司专门聘请了国内一流的专业顾问公司来担当其品牌管理顾问，力图从品牌核心、品牌识别和品牌理念等方面进行品牌的系统规划。
考虑到大股东德国西格玛电子有限公司的德国背景，公司认为，在品牌传播上，应致力于塑造品牌的德国味，即“稳重、严谨之美”，打造出一种高端品牌的形象。据悉，公司用的广告语——“很德国，为中国”就充分表现了产品所追求的德国风格和对中国市场的勃勃雄心。围绕此种想法，从今年开始，公司每年将花巨资在央视和各地卫视持续投放这种有明显品牌诉求的广告。而在广告的创意方面，无论是ＣＦ构思还是胶片制作，都力求完美，以全力营造西格玛有着“稳重、严谨之美”的高端品牌形象。除此，公司还将不断地在全国各地搞各种类型的公关和促销活动，以提高品牌的知名度和美誉度。
从产品市场的本土适应性看，美菱西格玛把２００２年市场主攻目标锁定在二、三级市场，主要因为今年３月空调产品才刚刚推出市场，离今年的空调旺季时间短，所以要避开中心城市的刀光剑影的激烈竞争，从主要品牌向较薄弱的二、三级市场突破，以充分体现其在二、三级市场的比较竞争优势。通常中国二、三级市场是低价竞争的主战场，美菱西格玛意欲通过其良好的品牌支持和性价比一举赢得竞争优势，因为二、三级市场相对一级市场具有更大的发展潜力，那里才是下一轮竞争的关键区域。
在经营领域２／８定律一直被许多人津津乐道，比如从消费者对空调的需求角度看，市场调查始终显示８０％的消费者总是购买２０％的机型。所以，在产品上，美菱西格玛一开始就集中力量对准消费者２０％的核心需求，目的是在满足消费者的核心需求上，力争达到品质的完美，体现品牌专业严谨的风格。正因为如此，最近美菱西格玛按此思路推出的两款新机型，仅在终端陈列期间，就赢得了商家和消费者的格外青睐。据悉，美菱西格玛在产品策略上，也力主整合外界先进资源。其观点是产品要时时体现个性，但却不主张自己花大钱养设计师来体现个性——因为今年他能出新东西，但明年、后年则难以保证他还有新东西。所以，最好的办法是利用好社会的资源，利用招标的形式去买断那些符合美菱西格玛品牌个性的设计。
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市场控制方面，美菱西格玛决定用“公平、诚信”的态度来对待价值链上的每一方，不让任何一方承担风险，比如不让上游企业承担资金风险；不让经销商承担供货和广告花费上的风险，不需要他们为美菱西格玛垫钱打广告；不让消费者承担产品质量和服务的风险，同时保持终端价格的吸引力。
美菱西格玛主张给经销商稳定的利益。目前，空调行业盲目的价格战和混乱的通路管理使经销商的利益受到严峻考验，如何保证经销商的利润合理和稳定是获得商家支持的关键，从长远看，制造商自建网络或者直控终端都会在人力、物力和财力方面背负沉重的包袱。另外，对待经销商一定要公平，不管商家是大是小，只要其讲究诚信，都一视同仁。
在产品的价格上，美菱西格玛认为，空调市场未来的竞争是系统的管理竞争，过低的价格虽然能一时拉动消费者的需求，但从长远看利润过低带来的产品和服务质量下降会从根本上伤及企业的经营基础。
人才管理
主张减员、增效、加薪和破格使用，不搞“人海战术”。
长期以来，许多企业对空调营销的理解是要搞“人海战术”，认为人多销得就多，人多品牌就有实力，人多售后服务就好。实际上，人多的结果是成本的加大和效率的降低。在国外，一个企业的家电销售人员通常一年中能售出２００万美元的产品，而国内家电企业的销售人员往往一年只能销几万元人民币甚至更少的产品。
美菱西格玛选人的标准是“健康”。一方面要心理健康，积极向上。这种人学习能力强，又能自主管理其职业生涯。这种人有很强的环境适应能力，能找到问题的“解决之道”，同时又知道自己在美菱到底想要什么，并去为这个目标奋斗。另一方面要有好的人品，想赚钱却不贪心。
（科教范文网 fw.nseac.com编辑发布） 对人才的管理，要坚持“减员、增效、加薪、破格使用”的原则——用人一定用精兵强将，强调单兵作战的能力，不搞“人海战术”；对于有贡献的人，要不断加薪，留住他们。另外，对人才尽量破格使用，让他们既有工作积极性，又能尽快成长起来。
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