试论虚拟企业的人力资源管理(1)(2)
2014-09-27 03:24
导读：（2）在组建期，在这一时期的人力资源管理工作非常关键，为此，需要专门建立虚拟企业的人力资源管理机构。该机构通常以核心企业的人力资源部门为
（2）在组建期，在这一时期的人力资源管理工作非常关键，为此，需要专门建立虚拟企业的人力资源管理机构。该机构通常以核心企业的人力资源部门为主，辅以非核心企业的相关工作人员，专门负责和协调虚拟企业合作过程中的人力资源的招聘、培训。在这一过程中切忌孤立非核心企业，如果没有全员企业的参与，人力资源管理工作就无异于闭门造车。
（3）在运行期，这一时期的工作具体来讲，就是对员工安排与使用、员工考核和员工激励以及员工培训等。在员工安排与使用方面，提倡机会平等，以能力为标准，注重能力的互补，避免只重视来自核心企业的员工，而应该是给予所有员工同样的晋升和使用的机会；在员工考核方面，应以工作绩效作为主要考核内容，强调以团队和个人的绩效进行综合考核，同时适当兼顾另外三方面德、能、勤的考核；在员工激励方面，应尽可能进行事业、感情和待遇三方面的综合激励，创新激励模式，如采用目标激励、信任激励和授权激励；在员工培训方面，倡导自主学习和集体培训相结合，定期和定向培训相结合，网络培训、岗位培训和综合培训相结合。
（4）在终止期，这一时期的人力资源管理活动主要是员工利益的兑现、员工遣散和避免劳动争议，同时各成员企业为下一轮新的虚拟企业进行酝酿。对于优秀的员工，核心企业或其它成员企业可以录用为本企业的正式员工，以建立一种组
织与员工长期协调的劳动合作关系。
（二）整合企业文化，倚重文化管理
1．“以人为本”是基础。影响虚拟企业竞争力的最重要因素是员工的技能和创造力，而不是其他设备或资源。所以，虚拟企业应特别关注发挥人的主动性和创造性。同时，在虚拟企业中的知识型员工更具有追求自我实现、进行自我管理的要求，所以对人的管理就不能仅仅是关心人、激励人，而应该注重开发人的潜在能力，以人的全面地、自由地发展为核心，创造相应的环境、条件和工作任务，以个人自我管理为基础，以虚拟企业的共同愿景为引导，创新出一整套全新的管理模式。
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2．相互和谐是关键。联盟是否稳定和成功，文化配合是一个重要因素。文化的一致性是保证各方相互理解和沟通的纽带，但随着市场的全球化，要求成员企业都拥有相同或相近的文化是很难的。但这并不意味着它们之间没有兼容的可能。平等、公正、法制、市场、科技等核心价值理念逐渐为处于不同国家、地区的企业所认同和接受。虚拟企业可以在这种共同规定性的基础上求同存异，进行企业文化相融合和创新。这要求企业具有足够的文化敏感性，即愿意接受多种做事情的方法，并从差异中学习对方的文化，最终达到信息的正确沟通与交流，实现不同企业文化之间的和谐共存。
3．民主、开放是目标。虚拟企业组织运行模式的“共同管理”特性决定了虚拟企业要建立开放、平等的新型企业文化。虚拟企业是为了特定的商业机遇而形成的企业动态联盟，既然是联盟，其管理或治理结构就不是单边的；另外虚拟企业往往是由具有不同核心能力的两个或者两个以上的企业合作组成的，对参与虚拟企业的成员来讲，任一个成员相对于其它成员都是重要的利益相关者；此外，在虚拟企业中，由于网络技术的充分运用，分散的信息处理导致组织决策权力下放，频繁的横向信息交流决定了企业组织结构的扁平化，个人在信息处理方面重要性的提高要求组织管理民主化。
4．团队文化是保证。创建以“相互信任、密切合作、持续学习”为基础的团队文化。虚拟企业运作是基于个体分工基础上的合作过程，建立信任为基础的企业文化首先意味着承认个体，即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重，同时要具有保护知识产权的强烈意识；其次，企业成员要有强烈的个体责任感，即成员个体对自己的任务及协同完成的组织目标自觉负责。为达到这个目的，每个成员应学会自我管理、自我控制，具有学习能力。同时，通过持续的学习，使员工保持持续的竞争力。
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） （三）知识管理，创造知识协同效应
知识经济时代，知识已经取代了自然资源，成为最为活跃和最有创造力的因素，虚拟企业要想发挥它的优势，必须进行知识管理，进行整个虚拟企业及相关合作单位之间的知识的挖掘、开发、保值、分享等业务，使个人的知识变为组织的知识，实现知识与信息的协同管理，最大限度地整合资源。各成员企业都应主动地分析市场需求及其变化，运用伙伴间的整合能力为顾客提供合理的解决方案，从而在虚拟企业中培养和保持共享市场、资源、人才及新产品的优势。这就要求虚拟企业建立统一的知识和信息共享平台，并始终与外界保持同步的发展。在组织上提倡扁平化和矩阵式，通过统一的信息平台或总线方式进行工作沟通。
（四）建立完善的控制机制
对于虚拟企业的伙伴之间的合作机制，仅仅依靠契约的方法是远远不够的。完善的管理还需要引入“软控制”的方法，如行为方法等。借助协商、沟通等行为手段，增进虚拟企业成员之间的相互理解和信任，使得伙伴能够自觉规范自己的行为。
在虚拟企业信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的、具有创造性的伙伴关系。麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志。这在一般企业看来，简直是不可思议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年的惯例。所以说，在虚拟企业内部建立企业间信任机制，是建立和提升虚拟企业的关键。对于信任关系的建立而言，伙伴间的沟通尤为重要。在实际工作中，信任关系的建立往往需要一个较长的过程，其间需要良好的沟通。虚拟企业既可利用网络信息技术实现低成本、间接、快速、实时的沟通，必要时也可采用“面对面”地直接沟通。
（科教范文网http://fw.nseac.com） 此外，虚拟企业的控制可以通过成员企业的自我管理而得以加强，在强调对伙伴之间“联结区域”的严格控制，以保证虚拟企业成员伙伴间实现高效的协同工作的同时明确虚拟企业的整体目标，并授予各个成员自主性管理。
（五）利用信息技术，创建员工虚拟社区
在虚拟企业中，组织内部员工社会化程度降低、员工易出现疏离感、没有归属感，所以企业应尽力使员工有面对面的交流机会，增加非正式沟通来增加成员的群体意识，以便形成共同的企业精神。在虚拟企业由于其员工先天性的非同一关系，在兼顾企业文化以作为成员企业的激励机制的同时，更应该以网络为桥梁，形成以职业文化为基础的网络精神，以信任取代监督，通过市场协调机制强化自我尽责的敬业精神。
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