e时代的人力资源营销四步走(1)(1)(2)

　　三、实行人力资源营销

　　营销学不仅适用于产品与服务，也适用于组织与人，所有的组织不管是否进行货币交易，事实上都需要搞营销。

　　——菲利普。科特勒

　　与通常意义上的市场营销一样，人力资源营销同样要遵循“细分市场、满足客户需求”的原则。

　　“细分市场”实际上是要求HR部门要将自己的顾客对象按类型进行划分，要为不同的对象提供不同类型的服务。对HR部门而言，CEO、直线经理以及普通员工都是人力资源营销的客户对象（本文讨论的范围仅限于HR部门的内部客户）。

　　“满足客户需求”就要求HR部门通过分析客户的需求，有针对性地为他们提供HR管理产品与服务。那么，CEO、直线经理以及普通员工的需求又分别是什么呢？

　　◆ CEO营销

　　对CEO而言，在企业诸多经营要素（资金、技术、市场、人才等）中，对人力资源的经营是最为模糊的概念，他们往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，而不知道如何对人力资源进行价值经营。在人力资源经营理念中，很重要的一个概念就是人力资本（Human Capital）。所谓人力资本，就是人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能；从另外一个角度来讲，人力资本又是一种通过对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。企业的所有经营活动，都是依赖于人来实现的，资金、技术、市场是相对容易掌握的，而竞争优势的创造最终要靠人。实行人力资源经营，就是要将人力资源当作一种特殊资本来运营，而其结果是可以通过提取一些关键的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标来衡量的（当然，这些指标的建立不是一项简单的工作），比如，过去CEO们都习惯于看销售额、利润、利润率、增长率等经营指标，却很少去分析人力资源状态指标与经营指标的内在联系，因而很难从根本上找到提升企业经营绩效的办法；但如果能够建立起不同部门（机构）、不同人群（如销售、研发、管理等）的经营指标与关键的人力资源状态指标（如总人数、学历结构、年龄结构、离职率、晋升率、人力成本等）之间的关系，就能比较直观地掌握企业经营指标受人力资源状态指标影响的规律，从而有针对性地通过人力资源管理、开发、经营手段来提升组织绩效。

　　人力资源管理的功能在于“选人、用人、育人、留人”，每一个功能其实都可以设计相应的指标来进行效果评价（不一定准确，但趋向于精确）。例如，将离职率与人力成本两种指标结合起来，可以分析HR部门在“留人”上为企业带来的增值：首先，我们可以分析出一些关键岗位本年度与上年度的离职率与离职人数，然后计算出相应岗位的人力成本平均值（这里的人力成本不能简单地视作企业对人力资源的费用投入，而应是人力资本价值的重要组成部分。人力成本的组成要素可以由企业自行定义，比如吸收成本、使用成本、安置成本、追加成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本乃至原始成本等，都是可考虑的因素），每流失一名关键岗位的员工，都会给企业的人力资本带来损失，而这个值基本上可以通过该岗位的平均人力成本来衡量，于是，这些关键岗位的离职率越低，企业的人力资本损失就越少，从另外一个角度来看，就是HR部门为企业实现的人力资本的保值增值。事实上，通过对HR部门的工作进行定量评价，也有助于CEO对HR部门的认识从“成本中心”向“利润中心”转变。

　　CEO们一旦真正意识到人力资源经营的重要性，并掌握了人力资源经营效果的评价方法，他们就会成为HR管理的需求发起者，而不只是在潜意识中认为HR管理很重要。

　　因此，HR部门针对CEO进行人力资源营销的策略应该是：通过提供一些关键的、可获取结果的人力资源投入产出经营指标以及人力资源状态指标，将人力资源经营的理念传递给CEO.

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