在爱立信接受培训(1)(2)

　　爱立信的员工们则认为，创新思维来自开放、信任的工作氛围，有了发挥主观能动性的空间，从而迸发工作激情，发挥自己的潜质。齐歌1997年到爱立信公司负责北方区的商务工作，她强调：“其实创新是一种状态，是一种进取的过程，在爱立信工作，确实给我的思维带来了转变”。1999年接受爱立信中国学院的培训的Kerry是爱立信的一名工程师，他把工作的轻松氛围和动力看做是无形的创新源，“在工作中创新来自于我对公司和工作具体内容的热爱。”爱立信实施矩阵式的管理结构，中层经理是重要的位置，从业务的开发者、创新者、能力的开发者，关系建立者四个方面定义中层经理的角色。“所以，中层经理成为创新意识的传播和实现者，将创新理念渗透到各个部门中，创新的过程也是对职员很好的培训过程。”人力资源与企业文化部的Jane Tan认为，创新来自于工作的积累，创新者首先具备工作经验，让下属分担自己的想法和思维。部门内分享知识和能力，成为创新的基础。明确要解决的问题后，确定怎么做，找谁联络；然后是试做，建立内部的关系网，形成横向合作体系；这是创新的资源。如果没有横向的合作，不但无法解决问题，创新也无从谈起。最后创新是对公司核心业务的理解，靠创新推动核心业务的增长。

　　Diana认为，创新思维的另一个动力来源于内部激励机制。在年初时，部门经理对本部门财年度整体的业务模式和公司总体业务目标进行详细计划，形成业务目标和实施脉络；而后与部门内的各个责任人充分沟通，为每个人形成新的责任制度。部门经理对业务模式有充分的权力，每个职员成为创新思维的体现者。另一方面，公司有充分的信息交流渠道，横向沟通可通过内部的网络平台、面对面等方式进行，不定期聚会也促进了员工的交流，从而在公司内部形成自由的空间。也就是说，员工的思维对公司的发展从另一方向起到了带动作用。

　　培训只是一种手段

　　爱立信中国公司有一套严格的人员招聘和考评体系。在招聘时，明确招聘人员种类，每个职位都有明确的目标；业绩评估时，内部采用5%的末位淘汰制；从而整体保障员工培训质量，压缩培训成本。在轻松的工作氛围中，需要特别自立的员工。有时，激励与惰性并存，在轻松的氛围中，爱立信不允许内部员工存在更多的惰性，工作动机的缘由或是业绩水平的考评不合格者，培训将不再灵验。

　　当然，内部实施脉络式的人员管理模式，可以保障人力资源职能与业务运营最大限度的效率提高。除了人力资源总部，爱立信在中国的10家合资公司，人力资源部门之间并没有直接捆绑，用人力资源网络作为保障。每季都召集会议，谈及公司目前最焦点的问题，保证内部沟通有效性。人力资源不能游离于业务之外，在明确核心业务增长目标后，才能产生工作推动力，培训才能充分施展其发展空间。

　　在培训机制中，人力资源部门与爱立信中国学院分开运作。人力资源部负责更多的内部沟通和管理方面的工作。内部沟通部在培训的形式和内容上更灵活，通过刊物，制作各种灵活的课件、网络FLASH在公司内部传递，从而从整体上产生公司凝聚力。他们曾经将“专业进取，真诚至爱，锲而不舍”的价值理念，制成不同卡通版本的故事向员工传达，收到了很好的效果。齐歌说：“培训课程只是很少的一部分，在爱立信接受的点滴熏陶远远多于正式的培训，这些熏陶给我的启发，也是不能恒量的。”多种培训是保障爱立信公司从内部提升基本职员的重要手段。在业绩评估中，选出最具潜力的员工，在“to be a leader”课程后，进行综合测试，决定个人发展方向。除了接受培训外，未来的中层将与多个上司共事，实现职业增长。为了保证这一定制培训系统的有效性，培训对象将与爱立信签订合同作为行为保障。

　　据透露，爱立信中国公司的各部门培训费用在年度预算的3%左右，对于爱立信中国学院的课程，各部门分别支付费用，以保障爱立信中国学院发展，并对开拓中国通信市场提供更多支持；而内部沟通部则获得公司全体费用支持。目前，两方面预算均处于增长之势，以保障中国市场在爱立信整体战略中的领先地位。

　　而与此同时，爱立信也在丰富培训机制。1997年至今，在多家高校设立奖学金，建立研究基地，增加了人才吸引力。爱立信中国研究院已成立，将更加拓展爱立信培训理念。

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