对战略联盟人力资源管理的研究(1)(2)
2014-11-12 01:38
导读：战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟
战略联盟的CEO必须是独立的，并且能熟练地从原来企业的管理角色中转变过来。他必须在联盟自己利益和合作企业利益之间找到平衡。他必须知道战略联盟需要实现的目标，同时在作出决策的时候有足够的自主权。他必须对所有伙伴的利益给予同样的重视。他必须是自信的，能清楚地知道他代表谁，他对联盟应负的责任。他必须是诚实的，并且忠诚于联盟。为了在雇员中间创造一种合作的精神，他常常不对他们直接行使职权。从在这个意义上说，他必须成为一个真正的领导者。他必须能够在合作者之间促进和创造一种信任的气氛。为了这个目的，他应当知道怎样和其他人交往，以及怎样和不同国家的、不同公司的文化联系。 联盟的CEO确立后，接下来就要着手组建一支有开拓精神的、团结的、能力结构合理的经理队伍。每个公司都应当按照合同的要求派出专业的经理。而且，公司应当派最好的经理到联盟去。联盟的经理应善于同来自不同国家文化和公司文化的合作伙伴紧密合作。一方面公司需要挑选有能力去推进联盟业务的经理，另一方面这些经理必须有必要的外交技巧来有效处理不同联盟伙伴间微妙的关系和互动性。在寻找有才能的联盟经理时应集中注意以下五点：一是挑选善于跨文化管理的技术员。这不是指找一位中层经理来主管技术，而是需要一位管理技巧高超的人，它能理解母公司以及联盟具有的不同文化。联盟建立的主要目标是确保得到合作伙伴的信任和尊重，并能对他们施加影响，因此，那些心胸宽阔能同时容纳自身文化与对方文化的经理承担这一任务会更合适。二是挑选具有上升潜力的经理。最初任命到联盟的经理是合作伙伴对联盟给予支持和投入的强烈信号。如果联盟任命的是一位将要提升到母公司高级职位的经理，这将极大地提高联盟员工的积极性，注意不要安排平庸的雇员担任联盟的领导工作。三是挑选一位善于听取别人意见的人；四是根据联盟企业的条件来选择经理人才；五是挑选受联盟各方尊重的联络人员。
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网） 专业及技术人员的配置。在战略联盟中，为不同的职位选择合适的专业人员和技术人员是一项非常重要而风险又极大的决策。一方面，这些人员要具备保证联盟成功所必需的技能，公司必须抵制将不想要的人员放到联盟内的倾向。另一方面，母公司还须认识到专业人员、技术人员及其他雇员在联盟内任职会持续很长时间，可能永久不会再回到母公司，兼顾联盟长期和短期的利益，母公司需保证有足够的技术人才来满足联盟发展的需要。
联盟员工的整合。一般情况下，战略联盟主要涉及的是技术与管理人员的交流，基层雇员往往并不来自合作母公司，主要来自联盟所在地，这种情况有利于联盟形成自己的文化。从联盟所在地招收具有必要技能的工人的时候，合作企业需要考虑当地的劳动供给、劳动法和文化价值观对联盟的影响。
观念整合
文化整合。联盟中的文化冲突表现在战略制定过程，领导风格，联盟绩效的评估等各种经营管理环节上。为了实现战略联盟的目标，联盟内部必须进行有效的文化整合。
第一，文化整合要求合作关系中涉及的人员具有交流的技术和文化的意识以沟通他们之间的差异。
第二，文化整合应当从理解对方的思维方式和行为方式开始。
第三，应当努力地利用
培训来增进文化理解。通过跨文化培训方式，培养联盟员工的协作精神和团队精神。文化整合的最终目的是培养合作双方的信任度，让具有不同文化背景的联盟企业之间、管理人员之间、以及其他联盟雇员之间相互理解、相互尊重对方的文化，并创造出各种文化相融度很高的合作。
沟通整合。有效持续的沟通是管理好联盟的重要因素，是战略联盟中人力资源整合的基础性工作。在联盟内部建立一个清晰的沟通体系，有助于促进联盟伙伴之间的相互信任，而信任对联盟的成功至关重要，一个成功的合资企业的日方经理层深有感触地说：“我认为，相互信任是合资企业开展业务唯一不可动摇的基础。”。沟通的基本形式包括：一是召开联盟间不同层次的定期会议。经常性的会议可让员工有机会检查联盟是否在预定的目标上运行。二是创造条件让员工之间互访和交流，建立私人友谊，如员工在一起共进午餐。三是经常举行礼节性的联盟活动，也有助于增进双方的信任。
（转载自科教范文网http://fw.nseac.com） 利益整合
职业生涯规划。瑞士IMEDE的商业管理教授George Taucher对战略联盟的前景是非常悲观的，他的一个重要理由就是在联盟目标和当事经理的私利之间制造矛盾冲突的职业发展方面的考虑。母公司任命一些经理人员到联盟去，对他们个人来说意味着相当的不确定性。
首先，他们非常担心工作的稳定性和联盟结束时他们职业生涯的发展。他们常认为继续留在公司中的经理将会首先被提升并得到更好的工作，然而他们却被忘记在联盟中的职位上。
其次，到联盟中工作需要一次空间上的搬迁，会影响生活的质量（家庭问题，地址改变，更加昂贵的生活等），而且还有购买力的降低，公司中资历的损失，和一些能从公司得到的其他利益的减少。为了避免所有的这些经济的和感情的负面的激励，为那些到联盟中去的人设计一个好的职业生涯计划是必要的，它应当包括建立一些在联盟结束时再合并的机制，给予他们从事以前任务的机会，或分配一个相近的或更高水平的职位。
绩效评估与报酬系统。联盟内部的绩效评估和报酬系统应是对联盟中所有的成员来说都是一样的，不管这些成员来自哪个企业，否则，公平和公正的问题将会产生。在这个方面，为了防止每一个企业评价来自自己企业的经理人员，应当成立一个评价委员会，成员由两个企业共同组成。另外，为了激励员工努力为联盟创造价值，报酬应当具有市场竞争力。同时，报酬体系中应当体现对协作行为的激励，更多地强调团队合作，鼓励员工之间的相互帮助，以促进联盟的成功整合。
参考文献：
1.Ansoff, H.I. and McDonnell, E. (1990), Implanting Strategic Management, Prentice-Hall, New York, NY
2.Cauley De La Sierra, M. (1995), Managing Global Alliances: Key Steps for Successful Collaboration, Addison-Wesley, Wokingham
（科教作文网http://zw.ΝsΕAc.com发布）
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4.张嵩,黄立平.浅析企业战略联盟的共同愿景调节机制.科技与管理,2002
5.关培兰,吕俊萍.国际战略联盟与人力资源管理.中国人力资源开发,2003
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