企业人力资源投资和管理政策的战略选择(1)(2)
2015-08-17 01:36
导读：由于对人力资产的投资及其收益在计量上的复杂性，迄今还没有一个成熟的定量解决方案。但这并不等于说企业在解决这个问题时就可以知难而退，无所作
由于对人力资产的投资及其收益在计量上的复杂性，迄今还没有一个成熟的定量解决方案。但这并不等于说企业在解决这个问题时就可以知难而退，无所作为。为解决以上问题，企业很有必要采用定性的分析方法，理清思路，制定合理的政策，以指导人力资源管理实践。
“人力资源地图”是美国康耐尔大学斯科特·斯内尔（Scott Snell）教授在研究企业人力资本配置的过程中提出的一种分析工具。斯科特·斯内尔（Scott Snell）教授通过对现实
企业管理实践的观察，基于交易成本经济学、人力资本理论及战略人力资源管理理论的综合分析，认为企业的人力资产对其获取持续竞争优势的作用并不是“铁板一块”，可用其价值和独特性两个特征，作为可选择的人力资源投资和管理政策的决定因素。通过对企业人员能力的特征分析，把企业的战略与所需的人力资源的能力及相应的人力资源的投资和管理政策联系在一起，据此制定对各类人员的投资和管理政策。
图1为斯科特·斯内尔（Scott Snell）教授提出的“人力资源地图”分析模型。横轴表示的是各类人员的能力在战略实施过程中的价值差异；纵轴表示的是各类人员的能力对企业来说的独特性差异。横轴和纵轴结合把企业的人力资源大致分为四个类别。
（1）处于第一象限的各类员工是企业的核心员工，是企业获得持续竞争优势的来源。他们的工作成效与企业战略目标的实现息息相关，具备与企业战略成功实施必需的独特的、专用性的能力。由于其能力的独特性和专用性，这些能力几乎没有可替代的来源，不能从外部市场获得。企业只能通过内部长期的培养和开发，提高其能力。因此，对核心类员工，企业要制定长期的投资政策，注重员工未来能力的提升对公司发展的战略贡献，以期得到人力资产投资的未来收益最大化。更为重要的是，也由于此类员工能力的高价值和独特性，其流失不仅对企业战略实施产生重大影响，还使企业的前期投资得不到应有的回报。因此，企业也必需制定相应的人力资源管理政策，如股票期权、分红计划、员工持股等长期激励政策，还应采用基于价值观的雇佣政策、员工职业生涯规划设计和企业文化的建设，提高核心员工的组织承诺程度和忠诚感，减少核心员工的不必要的流失。还应注意的是，独特的核心员工离开企业后，其在市场上的价值并不一定很高，可为核心员工提供略高于市场水平的报酬，采用长期激励(基于发展能力和学习能力)为主，短期激励为辅的激励政策。
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