企业流程重组理论及其实施策略探讨(1)(2)
2016-04-08 01:04
导读：一、决策层的高度重视与科学决策是实施成功与否的关键前提 首先，决策层要加深认识，慎重选择，控制风险性。 重新设计流程有两大类方法：一是系统
一、决策层的高度重视与科学决策是实施成功与否的关键前提
首先，决策层要加深认识，慎重选择，控制风险性。
重新设计流程有两大类方法：一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地重建提供所需产业的新流程；二是全新设计法，即从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。全新设计法，需要一次性地支付较大费用，风险较大，只有当公司绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选；而前者则更多地是一种连续性的支付，每次金额比较少，是一种渐进式的改革。两种方法风险不同，效果也不同，前者收效巨大，后者较小，最终选择何种方法，应结合企业的实际，关键在于是否有利于核心竞争力的培育和提升，还应该考虑经济环境稳定情况、竞争激烈化程度和效率的情况。
其次，决策层的前推力是成功的第二个关键因素。
企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合密切相关。通常它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、促使企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性。企业组织框架的重组、流程的再造，就意味着权利和利益的再分配。强化管理和控制，势必和一些习惯势力产生碰撞。所有这些，如果没有企业一把手坚定的信心，并身体力行，是很难推动的。联想集团开始推进BPR时，骨干都是IT部门的人，各部门派来的人都是无决策权的人，但IT部门的人对业务不了解，其他部门的人对梳理流程没有发言权，结果项目进展不下去。最后领导下决心，把业务部门的主要领导抽调上来担任总监，各项目组的负责人都是业务部门的一把手，才保证了项目的顺利进行。所以，有效地推进流程再造，离不开决策层的明确认识和坚定的决心，而且应当建立分工明确、责任到位的领导小组。
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