浅析民营企业公司治理机制及其发展趋向(2)
2017-08-24 05:10
导读：但在许多民营企业中,正式治理结构虚化是表现较为突出的问题。虽然许多民营企业由于《公司法》的强制要求,一般也建立了相应的股东会、董事会、监事
但在许多民营企业中,正式治理结构虚化是表现较为突出的问题。虽然许多民营企业由于《公司法》的强制要求,一般也建立了相应的股东会、董事会、监事会等公司治理机关,但在许多企业中这些只是停留在纸面上的机关,未能发挥实质作用。究其原因,一方面在于民营企业多数股权结构单一,企业由创始人全资拥有或绝对控股,导致一股独大,正式治理结构成为“橡皮图章”,只是由控股股东完全操纵的工具;另一方面,由于文化传统的影响,中国是个人情社会,契约意识不强,股东间的博弈与协调过于依赖非正式制度的关系治理,限制了正式制度发挥实质作用。
2.忽视公司章程的制定,导致发生纠纷时无章可依。公司章程是企业权力制衡与协调机制的基础,是企业的基本法,但在许多民营企业中,其并未得到应有的重视。许多企业当初制订公司章程的目的只是为了应付注册登记的法律规定,因此只是简单套用通行样本,而未根据企业具体情况度身定做,导致权力制衡与协调机制的设计存在许多漏洞,为可能存在的纠纷留下隐患。
(三)民营企业的决策机制
1.多数民营企业采用家长制决策,科学的决策机制尚未普遍建立。大多数民营企业是单一封闭的产权结构,企业的所有者通常就是企业的经营者,所有权与经营权紧密结合,决定其决策机制是投资人决策占据主导地位。多数民营企业尚未建立科学化、民主化的决策机制,普遍是家长制的决策机制,主要反映为老板一人决策或家族内部决策,凡事一人说了算,缺乏来自内外部的有效监控、反馈和制约,加大了决策风险。
2.以董事会为核心的决策机制日益得到重视。早期民营企业由于决策失误导致诸多失败案例,促使生存下来的民营企业家对此进行反思,科学化、民主化决策机制的重要性开始被越来越多现代民营企业家所认识,以董事会为核心建立科学化、民主化的决策机制,日益受到重视。随着上市民营企业逐渐增多,为适应证监会对上市公司的规制,上市民营企业纷纷强化了董事会建设,包括强化决策程序的规则化、制度化以及引入独立董事等措施。新一代的民营企业家文化素质也有了很大提高,随着民营新经济与高科技企业的兴起,以及风险投资等社会资本的引入,现代公司治理的理念被越来越多民营企业家所接受。
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(四)民营企业经营管理人员的选择与激励
1.民营企业在经营管理人员选择上具有浓厚家族化色彩。多数民营企业是家族化企业,重要经营管理人员的选择带有明显家族化色彩,一般创始人就是企业的经营者与家长,接班人的选择也倾向于内部传承方式,重要岗位由家族人员担任,外部人员难以进入管理核心,只是中下层管理人员实现了社会化。尤其在企业初期的创立和生存阶段,其人才主要来自于家族内部,共同的创业目标和亲缘关系具有强大凝聚力,对家族的责任则具有道德上与精神上的激励力,支持企业中的家族成员共同努力。
民营新经济与高科技企业还普遍存在一种不同的状况,其创始团队未必属于同一家族的成员,而是以友情为纽带的互补性团队组合,但一般会存在一位领袖型人物成为团队核心,也会形成一种带有准家族色彩的关系,造成企业的重要岗位由准家族性质的创始团队成员把持,后来进入的职业经理人难有与创始团队成员平等的地位。
2.主要
