基于运营管理的沃尔玛发展模式分析(2)
2017-08-31 03:05
导读：1、营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的
1、营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。
沃尔玛与P&G的合作,堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年,沃尔玛跻身为P&G的主要零售商。此前,P&G对生产成本高度保密,沃尔玛无法预测其最低成本价;沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度,P&G也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。此后,双方一同制定了长期遵守的合约,P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本,保证沃尔玛有稳定的货源,并享受尽可能低的价格;沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达,双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。
沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系,而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货,简化生产程序,因而可以降低商品成本;此外,还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成,做到价格低廉、种类丰富,从而让顾客受益。
2、与员工关系形同伙伴、同仁,赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系,这仅仅是革新的开始。很快,沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了这些,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。
根据“员工折扣规定”,员工、员工配偶及其被赡养人,在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时,许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工,沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。
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员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。
五、沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题
1、天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作,带来一系列问题和不良影响。第一,当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花,其周围的许多
服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业,会新增许多失业,导致人们的购买力下降,而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时,这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道,迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划,要么被沃尔玛控制,要么陷入恶性循环。
第二,从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看,游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。沃尔玛与这些企业合作,实际上是有力地支持了悲剧的产生,而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品,又导致了正常市场秩序难以维持。
第三,沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作,而黑工厂往往信息化水平较低,沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现,实际对其管控成本存在一些影响。
2、低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门,尤其是食品,消费者反映,沃尔玛的特价牛奶有过期现象,鲜橙多、糕点有变质现象,而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻;卖肉区的速度太慢,窗口太少,肉价太高;无公害产品价格太高,而且此类产品没有明显标识,不能让消费者信服;购物袋不环保,熟食的袋子达不到卫生标准;还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢,部分蔬菜有质量问题;个别商品找不到商标,条码不全。 （转载自http://zw.ＮＳＥaＣ.com科教作文网）
在员工待遇问题上,调查显示,在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少,大部分员工表示其工资收入对家庭有影响,并对薪酬的偏低普遍表示不满,表示希望可以适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。
3、对中国法律的对抗。中国的《工会法》规定,每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会,可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年,利用从事地下工作的方法,员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会,沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制,沃尔玛的工会很少发挥作用,尤其是在中国新《劳动合同法》公布实施的2007年底,沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新《劳动合同法》实施,但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。
4、沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。沃尔玛的选址一般在相对郊区,但由于中国家庭的汽车还不是非常普及,且公共交通尚未很完善,除非路过,舍近求远为了沃尔玛商品价格上的一点便宜专程去沃尔玛采购的人毕竟不多。
综上所述,沃尔玛之所以能用短短的40年时间发展成为稳居世界零售业的霸主,是其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略、理念及具体管理模式强有力支持的结果。但我们也要清醒地认识到,沃尔玛在中国的发展远没有达到与其世界霸主地位相适应的水平,沃尔玛在中国本土化经营过程中所暴露出来的与企业发展规模、发展阶段不相适应的问题和隐忧,需要引起沃尔玛管理层和业界同行的高度重视。沃尔玛只有将现存的问题都解决了,才能真正在中国、日本等亚洲国家走出与其地位相适应的发展之路。
内容来自www.nseac.com
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