预算是一把双刃剑(3)
2014-12-22 02:10
导读：相反的例子更多，不少企业集团的子公司或事业部，即战略业务单元（SBU）的管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利
相反的例子更多，不少企业集团的子公司或事业部，即战略业务单元（SBU）的管理者，明知市场环境转劣，预算目标难以完成，但依然向总部高报销售与利润目标，在月末或季末千方百计地粉饰经营业绩，甚至不惜做假报表以获取基本薪酬与奖励。等到年底，甚至几年后，积重难返，漏洞全部暴露，某一或某几个SBU的巨额损失拖累甚至拖跨了整个企业。
如果企业不能及时分析预算执行情况，不能根据内外部环境的变化调整与修改预算，不能将预算执行结果与业绩评价、薪酬激励制度良好结合，则全面预算并不能真正促进企业健康、稳定、可持续地发展。
4．在集团制企业中，总部的产业规划能力和对子公司的调控能力较弱
当企业是一个集团时，有不同的组织结构或形式，也采用不同的管理模式。
有的企业集团所属子公司、事业部，即SBU的主营业务同属于某一行业。如国内某从事IT业务已上市的集团公司，各战略业务单元采用子公司制的形式。集团公司主要有四个子公司，子公司A从事PC的生产与销售；子公司B从事外部设备与金融电子产品的生产与销售；子公司C从事网络产品的生产与销售；子公司D从事计算机软件产品的生产与销售。对于此类集团公司，我们将母公司称之为产业型公司。产业型集团公司各子公司经营的产品基本上属同一行业，且一般采用较为集权的管理模式。在这种情况下，母公司对子公司的预算编制可以管得多一些，母公司的预算可以编得细一些。整个预算的编制与执行是在母公司，即集团公司的领导下进行。
有的企业集团下属各战略业务单元分属不同的行业，有的从事房地产经营，有的从事酒店业务，有的从事租赁业务等。对于这样的企业集团，我们将母公司称之为投资型公司。投资型集团公司一般采取分权的管理模式，各个事业部、分公司或者控股子公司拥有较大的自主经营权力。在这种情况下，由于总部只是一个投资型企业，对集团各战略业务单元(事业部、分企业、控股子企业)的业务领域不甚了解，追求的也只是投资收益，难以解决编制预算时的讨价还价问题。在这种情形下，不论是企业的竞争战略管理、职能战略管理，还是预算管理，都应该在子公司层次上进行。与此相适应，母公司（总部）的预算管理应该是简略的、粗线条的。
（科教作文网http://zw.ΝsΕac.cOM编辑） 在上述几种情况下，我们认为，企业应分清轻重缓急，循序有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。与此相适应，在预算的管理上，不宜采用严格的全面预算，可以实施简略的、富有弹性的预算形式；或者采用平衡计分卡（BSC）、关键业绩指标（KPI）、企业业绩管理（EPM）等管理形式。
企业在实施预算管理时应注意的几个问题
不论是实施全面的预算管理，还是采用简略的、富有弹性的预算管理形式，实施不当也不能达到预期的效果。结合我在企业工作的经验，以及与其他上市公司财务老总们的交流与讨论，我们认为企业在实施预算管理时，必须妥善解决好以下几个问题。
1．紧紧围绕战略目标、长远规划来确定企业年度的计划与预算。
当一个企业对进入某领域存在的机会与风险，以及自己本身的优势与劣势进行分析后，就可以确定企业的战略及目标，并制定相应的企业经营或竞争战略（如何竞争）和职能战略（即如何支持、配合企业的竞争战略）。预算必须围绕着企业的经营战略来进行；预算也不仅仅是一些财务数字，它必须以企业的经营与业务计划，或者说企业的行动计划来编制；预算是一个整体，过分强调财务预算而忽视业务与经营预算，是本末倒置。现代企业的预算管理是以战略管理为主线，以过程控制为重心的。企业的预算只有适应战略的要求时，才能真正有助于企业经营目标的实现。
2．除了思想上重视和有制度保障外，预算的编制与实施还必须有组织上的保障
预算管理是一个
系统工程，没有企业高层领导的重视是不可能成功的。国外一些大企业往往聘请战略研究专家并有专门的战略规划和预算管理部门。对于国内大多数企业来说，战略规划和预算制定是由最高管理层提出的，包括总裁、副总裁、首席财务官等。相对于国外企业而言，中国企业中CFO的地位相对还比较低，中国企业中其他副总裁的财务基础知识也比较缺乏，容易将预算看作是财务部门的事，不能积极参与。再从国内上市公司来看，独立董事中大都是经济学者、财会专家或律师，对企业所从事业务的行业特点缺乏深刻的认识，对企业战略的形成没有太大的帮助，往往比较关注企业的预算与财务。在这种情况下，预算的编报大都集中在财务部门。我们认为，预算编制必须多方参与，否则预算信息就不能反映企业的真实情况，也不能体现企业经营战略的意图。多方参与，也有利于加强预算实施的严肃性与执行的及时性。
