企业应用ERP需留意的若干题目(2)
2016-04-10 01:08
导读：（三）公道筹划ERP系统的执行 通常需要组织“执行小组”，全权负责内部作业规划，必须保持客观、公正的态度。应将每一项作业中的关键人物抽调到小
（三）公道筹划ERP系统的执行
通常需要组织“执行小组”，全权负责内部作业规划，必须保持客观、公正的态度。应将每一项作业中的关键人物抽调到小组中往，小组的主要工作是：1.制定实施方案；2.各部分需求的界定；3.专项资料的把握；4.在各部分、软件公司、顾问之间进行协调、沟通；5.专项开发进度的控制与治理；6.确保目标能如期完成；7.制定作业监视治理条例；8.协调解决各部分之间的分歧。当企业引进ERP系统时，其所耗的用度主要包括三个部分，一是ERP软件用度，二是顾问用度，三是内部参与职员的用度。一般而言，内部职员的参与用度较难估计，可暂不予，但前两者的比例一般为3∶7.所以企业要明确，当考虑购置ERP系统时，除了昂贵的系统用度之外，还须考虑顾问
辅导的用度。顾问与小组之间经常会发生矛盾，这有两个原因，一是企业往往注重及时性，要求在最短的时间使系统运行，因此，顾问公司有时间压力；二是顾问所了解的是ERP系统，而不是公司的作业系统，在时间的压力下，顾问也只有要求公司职员完全以ERP系统方式作业。对此，执行小组与ERP顾问应共同拟定各部分最佳治理实务与流程，并需不断地沟通以迅速解决各部分间的分歧，跨模组、跨流程的协调、整合，负责找出未来最佳的流程，同时必须不断持续地进步与改善。
（四）检查公司现有组织与流程
必须首先检查公司的结构，ERP系统不能支持疏松的组织，必须明确界定公司整个组织架构与营运目标，由于在建立的系统执行后，公司架构就无法中途改变。这个组织包括企业领导者、外部顾问、企业流程再造主体和再造团体。要求ERP系统中的每位成员能充分了解流程再造的范围仔细现有流程分歧时宜之处，同时在拟定新流程之前，要明白企业未来的趋势。同时，留意将企业再造与财务治理有机地加以融合。企业要了解本身的需求、流程现状和本身的竞争上风，把握哪些流程需要变革、哪些流程需要保存既有的特性及功能，以避免失往原有的竞争力。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网）
（五）建立企业未来流程
企业ERP小组要预计企业未来的流程，讨论每一个可缩短流程的方式，电脑系统配合作修改，使表单一致化、流程简单化、组织扁平化。若原先的电脑系统无法配合时，则需要电脑系统升级，或是更新。为进步ERP的有效性，应当留意倾听员工的意见。可在企业组织内加强与ERP信息反馈员的沟通，保持良好的协调关系，减少未来不必要的争议。此外，ERP的实施应符合企业文化和发展目标，应当具有一定格式和表达方式的流程再造计划书，进步员工执行的效率；要加强对ERP系统的控制，编制明确的控制图表，并在其上标明各项工作的、负责人、执行时间、预期成果、完成时间，以便于领导者随时把握和控制ERP的进度。
（六）选择合适的软件供给商
选择适合公司需要的ERP供给商，并非追求流行品牌，必须针对企业所处的产业环境，可以访问那些已经开展ERP的企业，他们的经验，外部顾问应选择对企业内部作业流程了解并熟悉ERP技术的人才。对于ERP软件切不可先进为主。
（七）留意ERP实施的可行性
假如公司无法提出ERP方案，或许该公司根本不需要实施ERP.当前适合采用ERP的公司主要是：
