浅论ＥＲＰ系统与治理(2)
2016-11-11 01:02
导读：三、应用ERP与企业的关系 对于现在的企业治理者而言，任何的投进必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投进，到底能给企业带来什么
三、应用ERP与企业的关系
对于现在的企业治理者而言，任何的投进必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化的投进，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事，我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投进，特别是ERP项目的投进，是一项特殊的投资。首先，这种投资不是一个一次性的投进过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的用度，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投进，特别是由信息化而引发的对企业整体职员基本素质的进步的需求，更是需要一个长期的
培训投资过程，因此一般评估信息化的投进，我们采用的是总拥有本钱（TCO）这样一种说法，它包括有资源的本钱、治理的本钱、技术支持的本钱和终极使用的本钱。其次，治理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个尽对化的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投进，没有产出，从而使治理者不能明确其要害，要么盲目投进，要么不愿意投进。第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业治理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程，旧的治理模式不可以在一夜之中被打破，新的治理模式也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的治理工作量在某一时期将大大的增加，其间很多没有预计的本钱将不断产生。由于这种投资的特殊性，很多治理者在投资之初并没有作好充分的预备，因此往往会出现项目的拖延，甚至中途而废，其结果是产生了更多的投进，往弥补他们以为的失败，造成花了很多钱，却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？实在很简单，就是在决定投进的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以明确的、量化的基准来判定应该做什么样的计划，应该做什么样的投进，应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、治理自主化程度的进步，企业的经营者需要的评价体系的根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确地反映它的项目效果，也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给治理带来的影响而出于观看状态。
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四、国外研究对中国的启示
从国外发达地区的研究成果来看，我们可以总结出对中国企业的几点启示。
首先，应该努力把会计工作重点放在治理学方面，向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的，把它放在治理学这个大环境下也是至关重要的。由于会计的具体细节对有效的治理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法，由同一个信息来源，提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。 其次，ERP系统对于企业治理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和治理能力与传统的本钱分配方法和作业本钱法来共同为企业服务[5]。
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加产业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务本钱的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这些项目关注的是：进步响应市场和技术的能力。对于综合性的团体型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的治理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基点，和一个总体目标。事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、本钱和业务活动以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务治理、职员治理、IT本钱、库存治理、订单治理和供给治理等。关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目治理、高层支持、培训、治理改革、合作伙伴治理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡量，比如项目治理的衡量就包括有资源、团队、技能和治理，高层支持包含有目标、活动等参与度指标，培训则包含用度、内容和时间，治理改革包含有交流度、期看度、阻力和可见度等，合作伙伴治理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含用度和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上不上的题目，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的题目。而对于产品的供给商和咨询服务的提供者而言，现在更为重要的是提供给使用。
