事务所内部治理中存在的问题及对策(2)
2017-05-03 01:09
导读：3、完善股权结构。股权结构决定着事务所控制权的分布，是事务所能否健康发展最重要的因素。改制后几年来，事务所的情况发生了很大的变化。其一，
3、完善股权结构。股权结构决定着事务所控制权的分布，是事务所能否健康发展最重要的因素。改制后几年来，事务所的情况发生了很大的变化。其一，由于事务所改制时是以原事务所部分执业人员为发起人的方式实现的，当时的执业人员数量较少，人才有限，因而大多数事务所的股权结构都存在过分集中于原有执业人员的弊端。其二，事务所经过三年的发展，执业人员多了，人才多了，事务所对重大问题的决定是以股权进行表决的，如果股权还集中于原有股东或原有董事会成员手里，新进来的执业人员，特别是优秀人才不能参与事务所重大问题的决定，事务所就不能发展，或者是留不住人才。其三，前几年由于事务所得到免税照顾，投资回报较高，因而给执业人员一个错误的信息，就是在事务所要争得股权，有了股权既有权又有钱。股权的分配是事务所内部管理最敏感最棘手的问题。针对这些问题，事务所在换届改选的过程中，既要注意构造比较稳定的大股东，又要努力构建多元化的股权结构。
4、完善权力分配和议事规则。在有限所中，股东是基本“细胞”。把大部分专业人员都吸收到股东会中来，可使事务所扎根于广大的执业人员中。但股东会、董事会、主任会计师的职权划分极为重要。如果职责不清，股东人越多越乱。在章程中应该规定，股东大会是事务所最高权力机关，事务所的哪些重大问题要经股东大会讨论通过，董事会不能越权代替股东大会；但董事会是股东大会的执行机关，又是事务所日常管理工作的决策机关。如果事务所日常运作的问题都要拿到股东大会讨论决定，只能是一天到晚陷在会议堆里，什么事也干不成。哪些问题需要董事会讨论通过，主任会计师的职权在章程中必须明确。事务所的重大问题经股东大会或董事会讨论通过后，主任会计师应该大胆地拍板执行，否则就不能形成强有力的行政指挥系统，这个组织也就没有战斗力了。事务所各级组织的权力划分，要按照公司法的基本原则结合事务所的实际把它规范起来。在完成权力的分配以后，要制定出各级的议事规则，有事讨论，按程序、按规定去办，特别是表决制度，一定要严格执行。
（科教作文网http://zw.nseAc.com） （二）严格内部管理，建立内部控制机制
1、执业质量控制机制。构成这个机制的有四个环节：一是事务所要有统一的反映审计项目财务状况和反映整个审计轨迹的全所统一的工作底稿；二是要有一套从承接审计项目到出具审计报告的操作规范；三是实行三级复核要明确各自的重点；四是要有专门的机构和人员去审核、检查这些制度的落实，以保证各项审计业务不出现审计质量问题。
2、财务核算控制机制。事务所的各部门，包括兼营业务的部门在内，对外不管挂什么招牌，都是本所不可分割的组成部分；在外地的各个分支机构，都是事务所的派出机构。按照财务制度规定，全所要实行统一核算，统付盈亏。但实际上现在有些大所做不到统一承接业务、统一执业标准、统一出具审计报告、统一核算统负盈亏，特别是统一核算、统付盈亏做不到。其原因从客观上看，许多大所是由分散在各地的事务所联合而成。这些事务所的所在地经济发展水平不同、收入不同，由于原来各所分配的水平不同，所以很难一下子把它拉平。从主观上看，联合的目的，有的事务所（不是全部）看中的是总所的资格，因为总所资格较多，愿与之联合，只要总所有资格，分所都可以执业；而有的总所看中的只有市场份额，可以打入异地市场，也可以取得一部分管理费，所以愿意与小所联合。但联合以后，长期不能做到“四统一”。这种所实际是搞小组承包或个人分散执业，事务所只不过是一个松散的联合体，要这个联合体的目的是为了取得执业资格而已。
3、业务项目开发和管理机制。业务开发首要的还是以诚信、质量、好的服务去赢得客户，巩固老客户，把临时客户转为固定客户，以信誉让客户主动上门找服务。二是走出去，扩大幅射范围，扩大市场份额。三是开拓新的业务领域，要发挥大所专业人员多的特点，开拓别人承担不了的新业务领域。四是研究建立业务承接网络。业务项目开发重要，事务所内部的
项目管理也同样重要。
