论责任会计的激励职能及其实现(2)
2017-08-18 06:45
导读：二、责任会计激励职能在现代企业制度下的实现 作为企业管理的有效制度，责任会计能够大大提高企业（尤其是大中型企业）的管理水平和管理效率。它
二、责任会计激励职能在现代企业制度下的实现 作为企业管理的有效制度，责任会计能够大大提高企业（尤其是大中型企业）的管理水平和管理效率。它在我国的和推广无疑对推动现代企业制度的建设具有重要意义。然而，从我国一些大中型企业运用责任会计的一些做法来看，却存在着诸多阻碍责任会计激励职能实现的因素，从而制约了责任会计作用的发挥，不利于责任会计在我国的形成和。笔者认为，在现代企业制度下，要充分发挥责任会计的激励职能，必须做好如下工作： 第一，由传统的集权管理模式向分权管理模式转换。有责必有权，权责必相符，是实施责任的基本前提。适当的分权，有利于责任的明确。没有权利作保障的责任会严重挫伤责任中心的积极性，妨碍他们发挥作用。由于体制原因，我国一直沿用集权管理模式，这无疑无法满足责任会计分权管理的需要。在现代企业制度下，分权管理模式有着集权管理模式无法比拟的优势。通过决策权的划分，能使企业最高层管理人员将其有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策，同时使处于基层的责任中心管理者在其授权范围内能对迅速变化的市场环境作出及时决策。再者通过决策授权，能充分发挥中心管理人员的主观能动性，调动他们的积极性和创造力，从而群策群力，提高企业效益。因此，在我国大中型企业中推行分权管理是大势所趋，这也将为责任会计激励职能的实现和责任会计在我国的和创造有利条件。 第二，合理划分责任中心。在传统的计划体制下，我国企业主要按国家的计划进行生产经营活动。经营机制的僵化，价格体系的单一，决定了企业提高利润水平的根本途径是降低成本和费用。在这种条件下，我国责任会计工作主要是围绕成本和费用水平的降低来展开的。企业从上到下层层建立成本中心，落实成本责任，实行目标成本管理，而对于利润中心和投资中心的建立不太重视，即使建立了也由于经营权限过小以及经济环境的限制而无法发挥应有的作用。在现代企业制度下，企业自主经营、自负盈亏，成为市场经济的主体，处于激烈的市场竞争之中。企业提高盈利水平的途径也呈多元化局面。因此企业要在鼓励降低成本的同时，建立起能有效激励内部单位扩大销售，多创利润，提高投资效率，降低投资风险的机制。这就要求企业顺应市场经济的要求，根据企业规模、生产经营的具体情况和内部单位的职能属性，建立起真正意义上的利润中心、投资中心，赋予它们与其经营责任相当的管理决策权，以提高企业的市场应变能力、盈利能力、投资能力，实现企业价值最大化。 另外，我国企业在运用责任会计时往往存在责任中心之间责任划分不清，可控性原则难以落实的弊端。主要表现在对责任中心划分过细上。我国企业划分的责任中心可以是车间、科室、班组、个人。最低层次的责任单位划分很小，经济责任和经济权限也很小，因而导致成本与收入的可控与不可控难以区分，往往发生谁也不负责任的现象，引起经济纠纷。这样不利于责任会计激励职能的实现。因此企业不应过多划分责任中心，对已划分的责任中心应赋予较大的经济责任和经济权限。 第三，建立以市场价格为主的内部转移价格。内部转移价格是责任中心之间转移中间产品时计价结算的依据，也是责任会计核算的基础。内部转移价格制定的合理与否，直接到责任中心的切身利益，也直接影响到他们的积极性。不合理的转让价格将会使责任会计无法反映责任中心的实际绩效，造成责任中心之间分配不均，反而严重挫伤了他们的积极性。我国企业实施责任会计时往往采用企业总部制定的内部计划价格作为内部转让价格，与外部市场价格相差很大，因而不能如实反映责任中心的经营成果，同时也无法反映出责任中心的实际支出水平，使该承担的费用没有承担。这样不利于责任中心积极性的发挥，不能诱导他们从挖掘内部潜力去降低成本，提高产品质量来多创效益。主义市场经济的建立和发展，为企业采用市场价格作为内部转移价格创造了有利条件。由于市场价格可以及时取得，并且能客观公允地反映责任中心产品或劳务的获利能力和竞争能力，因而可以促使责任中心改善经营管理，降低成本费用以获取更多利润，另外，采用市场价格作为内部转移价格也能使责任中心更加贴近市场，直接参与市场竞争，从而提高企业对市场反应的灵敏度。 第四，建立合理的考评制度。评价与考核责任中心的工作成绩，是责任会计的主要目的之一，也是责任会计实施激励的重要环节。由于我国长期以来一直以产值、利税、利润等单一化指标对企业进行考核，使得企业在对责任中心考核时采用的指标也往往单一化、片面化，产生的激励作用不大，甚至误导责任中心片面的完成指标，而置企业整体利益于不顾。因此企业在进行绩效考评时，必须考虑到其科学性、合理性、综合性。具体来说，要遵循以下几条原则：1.要有利于企业的长远利益。对责任中心不能仅仅以其短期内的经营成果作为判断其优劣的标准，还要看它的行为是否有利于企业的长远发展。2.绝对指标与相对指标考核相结合。两者缺一不可，如果只片面强调其中一种，往往会产生不良效果。例如对投资中心进行考核时，只以利润作为标准，就无法了解其投资效率如何；只以投资利润率作为标准时，又往往会使投资中心拒绝那些会降低它的投资利润率而实际上对企业有利的投资项目。3.价值指标与非价值指标考核相结合。能用货币表示的绩效固然重要，但是对不能或很难用货币表示的绩效也要加以考核，这样才能做到公平、全面。4.可控性原则。即企业进行考核时要把责任中心无法控制的因素排除在考核指标之外，责任中心只对其可控制部分承担责任。 第五，对责任中心的管理者实行“年薪制”的奖酬制度。我国企业在实行责任会计时，对责任中心的管理人员的工资收入，一直沿袭的是“月薪制”，而且同企业职工执行的是同一套工资制度。在现代企业制度下，责任中心被推向了市场竞争的第一线。责任中心的管理人员拥有较大的权利，也承担着较大的责任和风险。月薪制将管理者与职工的利益混在一起，无法适应管理者的工作特点，不能体现责权利相结合的原则。笔者认为，对责任中心管理人员实行年薪制更有利于在企业内部形成利益激励机制，调动他们的积极性和创造力。年薪制最大的特点就是责任中心管理者的利益与属下职工分离，而与责任轻重、风险大小、经营成果挂钩，以责任中心一个生产经营周期（通常为一年）为单位进行考核确定其收入水平。责任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮动收入”两部分。其中“基薪”反映市场上管理者的一般收入水平，而“浮动收入”则与责任中心的责任、风险、经营成果挂钩确定。年薪制能够使责权利更加紧密的结合，有利于形成管理者的激励机制。
