超越数字的客户拜访报告(1)(2)

Picker International（编者译：匹克国际公司）是一家图象 分析 设备制造公司。其销售培训主任Jon Schulz（舒尔茨）介绍说，匹克公司雇用新入行的销售代表时，他们的报告数字连篇。而占公司销售队伍50％的成熟销售则看重销售拜访的质量。由于他们向 医院 销售的设备价格各异，从五十万到二百万美元不等，加上十八到二十四个月的销售周期，所以"客户拜访中的实质性 内容 在说明我们业务方面起着更为重要的作用，"舒尔茨说。

物尽其用

舒尔茨说，有一种办法可排除销售拜访报告中的恐吓因素，把书面报告用作发现 问题 、寻找机遇途径，并且确保销售代表得到他们所需要的资源。

舒尔茨说，如果销售经理发现销售代表面临困境，"这并不意味着我们将炒他的鱿鱼。"例如，如果销售代表对潜在客户结单的比率较高，但 目前 结单的业绩不佳。"我们可能告诉他，你的销售是还不够；你需要寻找更多的潜在客户。你该如何去做呢？"
在沃尔帕公司，受训的销售人员每天都写一份销售拜访报告。马尔松说："他们和销售经理一块分析这份报告时，经理可以帮他培养良好的工作，教会他如何自我管理。"

例如，通过分析每个访问的地点，经理可以判断销售是否在进行社区式销售拜访，即在一个小区域范围内充分利用时间拜访大批客户。如果销售代表疲于奔命而收效不大，马尔松说，销售经理会寻找原因。原因也许很简单，只不过是初出道的销售代表对客户反应冷淡感到焦虑。

巴恩沃尔诊断，阅读新任销售代表的访问报告，可以帮助经理人很快地发现他的"技能特长"。 "有的销售代表擅于抓住客户却拙于达成交易，这样的信息有助于经理人对销售代表的管理。你可以根据该地区过去出现过或未来可预见到的问题来利用他的能力。"例如，在某些情况下，你可以给该销售代表配备一个善于达成生意的搭档。

虽然销售拜访报告对于多数销售代表都有帮助，有些经理却允许部分骨干推销人员不写书面报告。马尔松认为，对于那些奔波在外、业绩不凡的推销能手，最好放手让他们自我管理。

有一位自我管理的销售明星叫Paul Banian（巴里安）。他曾是沃尔帕公司的销售经理，现在是几个销量最高的推销员之一。由于做过经理，他知道销售拜访报告通常是必不可少的麻烦事。"现今，销售经理管理的销售人员比以前多一到二倍。他们需要一些东西来检查自己的销售人员是否占领了市场。"然而，他又证实道："我所知道的多数推销骨干都讨厌客户拜访报告。他们不需要它，觉得也没有什么好处。"

酬金就是报告

在销售界，巴里安这种推销人员百分之百是靠拿佣金的，因而酬金就成了他们的进度报告。耐人寻味的是，巴里安仍然在写销售拜访报告，只不过是为自己写。他说："在我四处奔波时，口袋里装满了小纸片。这些纸片提醒我拜访这家客户或跟进那家客户。把这些细节记在纸上可帮我理出头绪来。"

接受培训的销售人员需要经理帮助他们指出妨碍推销的问题，并予以解决，而推销老手则需要利用销售拜访报告所提供的信息来分析自己的行为，或者与同伴一起集思广益，寻找解决办法。

不管销售拜访报告是写给别人、还是写给自己看的，"推销员应该明白是为自己，而不是为经理准备这种报告，"马尔松说，"这样，销售拜访报告才能适得其所，发挥作用。"

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