“另类”你的顾客思维(2)
2015-01-12 01:09
导读：先见之明 先见之明，就是当游戏规则出现转变时，要放弃原来的那些陈旧观念，大胆踏入新的领域。富有想象力的革新者要认真识别那些可能会对行业产
先见之明 先见之明，就是当游戏规则出现转变时，要放弃原来的那些陈旧观念，大胆踏入新的领域。富有想象力的革新者要认真识别那些可能会对行业产生重大的趋势，然后做出决定：如果这种趋势按照逻辑发展下去会激发什么样的潜在需求。 Kinko誷s公司就是一个利用潮流动向的好榜样。在20世纪70年代成立之初，Kinko誷s是美国一家为大学提供复印服务的公司，现在它已经转变成为商业人员服务。这种转变始于80年代。当时的CEO保罗。奥雷费拉（Paul Orafela）和他的管理团队注意到了许多新的趋势，包括在家办公和
办公室业务外包的现象。 Kinko誷s很快就成为世界领先的文档管理和商业服务的提供商。除了各种各样的复印，Kinko誷s还提供24小时的彩色打印、装订和展示服务、接口、电视会议、网络下载打印和文档管理等服务。Kinko誷s为了进一步满足公司和个人的需要，还与其他公司组成战略联盟。比如和联邦快递合作，为全世界的顾客提供方便快捷的服务。 Kinko's市场定位的
戏剧性转移表明，战略性的预见必须敏锐地感觉到潮流的趋势，然后估计出如果这种潮流真正到来时，会显现出怎样的顾客需求。 Kinko's的竞争者可能也获得了同样的信息，但是缺乏Kinko's那样的眼光。
创造归属 如果不同顾客对公司的产品和服务有着同样的热爱，一个公司应该怎样协调顾客之间的关系呢？做好这件事可以使我们避免使用令人厌烦的营销术语，不把顾客当成统计数字来对待，而从使顾客有"归属感"的角度思考。 有了"归属感"就可以把那些有着相似价值观和兴趣的人们联合起来，激发起潜在的需求。当某种商品或服务或某个公司对团体的成员具有独特的号召力时，商机就来了。 利用"归属感"创造需求的灵感来自于哈雷。戴维森公司。这家摩托车公司出色的顾客网络，被叫做哈雷车主会，是一个有着15年，拥有32.5万名会员和940个分会的组织，会员们因为相同的爱好和生活方式而联系紧密。公司为7000名分会工作人员提供
培训，教他们如何去吸引新会员，如何组织活动，以及决定是否要设立分会。哈雷。戴维森公司对顾客来说远不止是一个摩托车生产公司，它已经成为所有喜爱摩托车的人的"总司令部".
有趣有利 势均力敌的竞争迫使战略向两个极端的方向转变。一些企业把重点投向产品或服务的价格和功能上，希望唤起顾客的理性或者我们叫它"无泪的眼".另外一些企业试图营造出一种特别的体验，希望唤起顾客的感性或者我们叫它"含泪的眼".现在，顾客们对这两招已经见怪不怪了。 超市是一种最终追求实用功能的行业。但是，有一家名叫HEB的连锁超市却提出了不寻常的看法：如果超市被设计成一个娱乐性的场所，人们希望在那里度过他们的空闲时间，结果又会怎么样呢？ 在美国德克萨斯州首府奥斯汀，HEB建立了一个实验性的商店，把商店改造成一个能提升人们情绪的场所。 商场的设计人员认识到一个商店可以因为它卖一些东西，或不卖一些东西而显得有特色。他们去掉那些大众化牌子的产品，比如百威、汰渍、Frito-Lay和可口可乐等，取而代之的是丰富的特色产品。他们的指导性原则是：在试图给所有人提供所用产品的同时不要抹杀个性。 "当这个计划付诸实施的时候，我们实际上是在下一个赌注。"HEB副总裁约翰。坎贝尔（John Campbell）说，"每样东西都必须很好吃，而且准备起来也不能太麻烦。我们的顾客只购买天然的、绿色的、有特色的高质量食品。你可以在全城不同的特色店里买到一两种很好的产品，但不能在一个店里都买齐，而这就是我们开这个店的目的。" 生产出好产品是一回事，让顾客改变他们的胃口、品位和购物习惯却是另外一回事。为了迎接这个挑战，商场搞了一系列既有娱乐性又有意义的活动。聘请了一位厨师在烹饪学校给顾客上课，顾客付35美元在配料区购买各种配料，同时学会使用新产品。他们回家后，可以烹饪出供20人食用的8道菜的宴席。 顾客如果不想做晚饭，可以在超市内的4种不同风味的餐馆里就餐，可以坐在里面，也可以到外面树荫下的野餐桌上就餐。 还有纯粹的娱乐项目，超市每周有两个晚上举行会。还为孩子们特别准备了晚会、工艺品专卖，还有比赛等。超市里还有按摩室、礼品包装部，晚上还可以品尝到各种美食。 HEB的奥斯汀超市每周的销售额达到100万美元。原创性的购物体验使得这个市场成为奥斯汀第二大景点，仅次于德州政府大厦。
