国际分销渠道管理(3)
2015-01-14 01:29
导读：在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达
在传统的营销渠道体系中，生产企业和分销商是以交易关系为主导，联系二者的纽带是钱货交换的短期利益，这种关系十分脆弱。生产企业经常为分销商达不到市场开拓任务而苦恼，分销商也常常抱怨生产企业的支持不够，因而双方冲突不断。这种冲突实际上是由于渠道成员在目标方面没有达成共识而造成的目标冲突。
企业开拓国外市场时，必须与当地分销商合作，双方不仅需要就某一市场欲达到的目标和战略达成共识，更重要的是他们各自的目标要协调。这要求来自不同国家的企业要学习对方的文化、商业思维模式和沟通技巧（Hamel等，1989；Parkhe，1991）。战略目标的相容性将使分销渠道管理更容易，这也是国际分销渠道管理成功的前提条件。
对于在国外目标市场设立子公司扩张模式，企业也必须与其子公司在目标和战略上达成共识。虽然子公司应当不折不扣地执行国际企业总部的战略，但是总部的目标和战略传播也并非易事。这种企业内部的权力争斗也是屡见不鲜（Pfeffer，1981）。
如果选择的分销商在战略目标方面与生产企业协调一致，这些分销商往往能成为生产企业的长期合作伙伴。这和代理理论相悖。代理理论认为代理人的机会主义行为使生产企业（委托人）和当地分销商（代理人）很难达成长期的合作关系。相反，管家理论却认为分销商将是生产企业的一个好管家，分销商并非追求短期利益，而是长远利益。国际市场上的成功在很大程度上需要厂商立足于长远目标。所以，这种特质与管家理论相一致。
2． 采取情境式决策模式。情境式决策模式是指最终决策权掌握在最充分了解具体情境知识或信息的一方手中。生产企业和当地分销商中任何一方都无法全面掌握产品、市场运作、竞争等信息，所以战略方面的决策权（如营销战略）以及市场运作决策权（如定价、广告等）应归拥有私人信息的一方掌控。这和代理理论相冲突。代理理论假定代理人占有信息优势，并在贯彻计划时有自己的偏好，可能会寻求自身利益最大化，从而损害委托人的利益。为了控制代理人的机会主义行为，委托人会牢牢地抓住决策权。
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） 而根据管家理论，分销商可以发展成为生产企业的一个好管家，寻求合作利益最大化，而非追逐自身利益最大化。当地分销商的动机和行为完全可能与委托人（生产企业）一致，凭借其熟悉的市场运作技能，不遗余力地为实现共同的战略目标而努力。
3． 精心设计激励机制。分销商（代理人）只有得到恰当的激励，他们才会为生产企业（委托人）的利益服务。因此，生产企业在东道国的销售业绩在很大程度上取决于对分销商进行业绩评估和奖励。我们知道，完善的激励机制并不存在，理想的激励机制应使分销商能为其决策、行动带来的所有结果负责，而不可以因其无法控制的因素（如委托人自身问题）而受指责。然而，有时很难分析出生产企业在东道国的绩效下降是因为哪一方面的问题？或许双方都有不当之处。因此，激励机制应是定制的（tailor-made），以保证双方按约定执行。激励机制可以采用固定的补偿方案和结果导向（pay-for-performance）方案（即销售业绩与分红挂钩）。后者往往被国际分销商所看重。这种行为模式与管家理论相冲突，但与代理理论相一致。代理理论认为代理人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论则强调代理人的激励是内生的（intrinsic）。精心设计的、经过充分沟通的激励机制可以预防机会主义行为，在代理理论中是一种重要的控制机制。根据代理理论，按业绩付酬或结果导向（outcome-based）激励机制将会大大提高代理人按照委托人利益行事的可能性（Eisenhardt，1989a）。
4． 采取恰当的绩效评估。绩效评估的目的是为了反映分销商对生产企业在目标市场业绩的真实贡献。生产企业必须对分销商的工作情况有一个系统的、及时的了解。绩效评估对于国际分销渠道管理尤其关键。
