善用渠道创造新优势(2)
2015-10-30 01:02
导读：建立防火墙，避免渠道冲突 在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。渠
建立防火墙，避免渠道冲突 在开发市场的初期，跨区串货、低价竞销等非正当竞争是有生俱来的产物，厂家的态度和应对策略直接关系到渠道的质量。渠道冲突和串货导致的直接后果是，互相杀价导致价格混乱，渠道体系遭受重创，最终是多败俱伤。因此规避冲突、创建渠道之间的有序竞争是各厂家需要直面的。 富士施乐（中国）有限公司总裁张昆在接受采访时，提出了“渠道生态系统”的概念。他认为，健康的渠道生态系统，需要具备扁平、高忠诚度等特点，而渠道之间有序竞争是健康的前提。 中国幅员辽阔，东西南北各地区差异巨大，厂家必须认真如何规范市场，尽量用管理体制将违规行为消灭于萌芽状态，将内耗降至最低，并提升渠道成员的综合素质。如果能做到这些，创建健康的渠道生态系统是迟早的事情。 为此，富士施乐从1999年开始，逐步规范内部的渠道网络，按照地域层层分区，中间构筑“防火墙”，严禁互相串货。公司专门的监管队伍利用每台机器的系列号进行跟踪，对违章的经销商实行严厉惩罚，有效杜绝了串货的发生。 在渠道层次上，富士施乐拒绝和“托盘商”（即分销商）打交道，尤其是那些被戏称为“搬砖头”没有创造任何价值的渠道成员，削减了中间环节。 为了从源头上扼杀跨渠道恶性竞争而导致的渠道冲突，上海通用在中国汽车行业率先采取了全国统一定价的分销模式。在中国大陆任何销售网点，上海通用的产品实行统一售价。即使在偏远的新疆和西藏，价格也保持一致，尽管这意味着厂家将承担更大的物流运输成本。统一定价有利于在经销商和客户中建立规范的形象，成为品牌推广的一部分。
强调契合，建立伙伴关系 渠道效率的高低，很大程度上取决于渠道成员对厂家的忠诚度。而不容忽视的情况是，本地的销售渠道本身质量并不高：从国营体系转过来的往往模式僵化；私营成分机智灵活，但经销商很多是从小商店起来，没有受过系统专业的
培训，自身的素质欠佳。如果他们在营销水平和服务质量方面得不到改善，必然对品牌产生负面，从而损害厂家利益。 除了赢利政策之外，厂家和经销商之间应建立共同的远景，并为此而努力，使渠道成员获得长久成功而不仅仅是短期效益，这才是合作的最佳状态。 张昆认为，厂家选择渠道伙伴的标准之一应该是公司目标与厂家的宏观市场目标和价值观一致。因此，厂家的渠道管理人员同时也应是一名咨询员。他需要了解渠道伙伴的公司整体结构，并对此提出自己的改进意见。 富士施乐在对经销商的支持方面，主要有以下几点：一是界定经销区域，最大限度保证了经销商的利益；二是为渠道合作伙伴提供“造血机制”，即是张昆常挂在嘴边的“授之以鱼，不如授之以渔”：让经销商赚钱固然重要，但获取赢利的能力才是根本。 传统上的复印机只是简单的复印工具，而如今却集成了打印、传真、程序控制等多项功能，对厂家和经销商都是一大考验。对一些专业机器来说，产品销售已经突破了“如何操作”的范畴，必须了解程序开发和软件使用等相关技能知识。以往习惯了“坐商”的散兵游勇，如今必须成为懂客户需求、懂产品特点和系统知识的“正规部队”，角色转变的难度可想而知。 为此，富士施乐在培训渠道成员、提升其整体素质方面，出台了一系列举措。首先是对各区的销售代表进行“充电”，视其能力好坏决定是否留用。，公司正计划将主管渠道的职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务能力进行全面的培训和提升。公司还在湖南和宁波成立合作，以便更好地控制当地市场。 为了能找到适合的战略伙伴，上海通用在选择经销商时，有一整套评估体系，强调经销商的“先天基因”。营销总监孙晓东说，和汽车一样，厂家和经销商彼此都需要一定时间“磨合”，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。 他们最看重经销商的从业经验和价值观，而对其现有的实力和规模方面的要求则相对灵活。上海通用强调以顾客为中心，经销商必须要具备同样的价值观，今后的合作才会顺利。所以他们在考察经销商时，看中的是对方是否具备这样的“基因”。 深圳标远就是一个例子。当时该公司只有一个破烂仓库，但公司领导人多年的从业背景和良好的服务意识，给孙晓东留下了深刻印象。在谈论彼此合作时，很多方面不谋而合，使合作项目很快实施。“2001年该公司销售了各型别克车1，000多辆，成为我们最优秀的经销商之一。”孙对自己的选择颇为满意。
