我国零售业变革态势纵横谈(2)
2016-07-22 01:12
导读：超大型的购物中心。最后一种“ShoppingMall”，通常音译为“摩尔”，即超级购物中心。它是目前世界大型商业地产的顶级形态，在欧美已经历了长期成熟的
超大型的购物中心。最后一种“ShoppingMall”，通常音译为“摩尔”，即超级购物中心。它是目前世界大型商业地产的顶级形态，在欧美已经历了长期成熟的发展。但在我国，“摩尔”刚刚兴起，在实践中仍然面临种种困难，需要我们以理性的态度一一克服。据初步统计，全国已经建成的“摩尔”有60多个，总建筑面积超过700万平方米，平均每单体建筑面积在13万平方米至14万平方米之间。有资料表明，目前全国在建的摩尔项目有240个。不少专家也强烈呼吁，中国发展“摩尔”要适度，不要盲目跟风。国务院发展研究中心专家任兴洲认为，“摩尔”对投资要求相当高，目前已知的很多“摩尔”大规模投资都是通过银行贷款实现的，这种贷款数额大、自有资金少的项目，会带来巨大的投资压力，今后发展将面临一系列问题。任兴洲说，“摩尔”真正发挥作用要形成集合的规模效应。以北京金源“摩尔”为例，尽管进入“摩尔”的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，能不能实现集合效应，实现低成本、高效益，也还有待于实践检验。
零售外商进入加剧竞争
众多零售巨头份份进军我国。英国最大的超市连锁集团泰斯科公司在英国零售业市场占有23.5％的份额，除英国本土外，还在日本、泰国、韩国、中国台湾等11个国家和地区设有超市，超市总数达2318个，员工32.6万。一个财政年度内，全球销售额达605亿美元，税后利润近20亿美元。该公司已与台湾的顶新集团在我国内地的子公司“乐购连锁超市”建立合资企业，“特易购”出资1.4亿英镑收购“乐购”超市集团50％的股份。公司首席执行官特理·利希说，“特易购”已对中国大陆市场进行了3年的调查研究，中国经济增长迅速，市场潜力巨大，要在全球零售业占据一席之地，不能忽视中国这个大市场。他表示相信，“乐购”连锁超市是“特易购”进军中国大陆市场合适的合作伙伴，也是其实施进入中国市场战略的最佳途经。现这家世界级零售巨头也已首次进入我国大陆市场，并与已经在我国安营扎寨的美国的沃尔玛和法国的家乐福市场集团在庞大的中国市场展开竞争。
（科教论文网 Lw.nsEAc.com编辑整理） 跨国零售集团具有比较优势。跨国零售集团进入我国，具有多种优势，主要表现在三个方面：资金和规模优势。国际零售巨头无一不具备强大的资金实力，如沃尔玛2001年的营业额为2178亿美元，整个中国的前500家大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。实力雄厚，使其在进货渠道，进货价格上的优势几乎处于垄断地位。技术和成本优势。仍以沃尔玛为例，技术上，沃尔玛通过卫星传输市场信息，用计算机网络进行购销管理，把供货商，顾客、分店有机地联系在一起；成本上，沃尔玛的商品物流成本仅占销售额的1.3％，当以同样的价格零售同样的商品时，可多得利润。策划和管理优势。国际零售巨头注重战略策划，且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面注重本土化，一般70％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位。麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象。进入中国的零售外商，对商品、服务、价格、现场等的管理都有独到之处，都远远优于我们。 我国零售企业需要积极迎战。我国零售业面临跨国零售集团的大举进入，与其竞争，应审时度势，避实击虚。可主要从两个方面应对：错位经营、模式创新。寻找市场缝隙、实施错位经营、模式创新，是我国零售连锁业的一个很好的出路。在深圳能和沃尔玛成功对垒、较量，并声名鹊起的是万佳超市，它针对沃尔玛的一个弱点—食品以西式为主，不适应中国人饮食中需要较多生、鲜等食品的习惯，而采取错位经营，使销售额大幅增加；在业态上，万佳将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“中国式”的超市模式。立体策略，超越对手。这方面的范例是，当1997年零售外商家乐福进入深圳南山区时，曾扬言“要在三个月内让人人乐公司关门大吉”，人人乐公司没被其来势汹汹所吓倒，而是认真寻找差距：对市场的反应不如对手，于是很快学会了用统一的立体策略与对手竞争：即不仅只用价格吸引客户，而是用质量、价格、服务三者的组合来超过对手。并购联营，协同竞争。要对小规模零售企业采取并购或联营的方式以扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式，组建统一的价值链网络，以快速提高市场反应能力和核心竞争能力。
