扼杀企业的营销误区(2)
2016-09-09 01:09
导读：品牌忠诚的结束了 当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品
品牌忠诚的结束了 当今市场上充斥着各类雷同产品、相互竞争的品牌和不断延伸的产品系列。在这种环境下，如果品牌忠诚，即顾客对某个业已确立的品牌忠诚度渐渐下滑，真是令人心悸的事情。 消费者在提高生活质量时，选择品牌是他们做购买决策的主要因素。品牌是消费者识别优质产品和服务的捷径，这已不是什么新看法。消费者中十有七、八都同意这种说法：“我向来是想都不想，就总买同一个牌子的商品。” 看来品牌忠诚的“危机”根本不存在。只不过在八十年代，许多品牌固守原有的优势、形象和定位，结果导致声誉滑坡。而且太多的营销者因促销不当、削减广告开支、延伸产品系列失策等，正在断送自己的品牌，这也是不争的事实。但换个角度说，象玩具反斗城（Toys `R' US）就只经营名牌，它认为它的成功和得到顾客惠顾，就得益于实施名牌战略。 当人们认识到品牌不仅意味着商品的名称，还记载着商品简史，即商品的成功、绩效和卓越品质时，他们才会趋之若鹜。由此看来，品牌忠诚生机依旧。
必须提供品质卓绝的产品 这个观点蕴含的推论是：质量越好，营销成功的可能性就越大。1992年以前的康柏电脑公司（Compaq Computer）就是因迷信这一说法而身陷困境的最好例子。其营销交流总监James Garrity（加里蒂）说，公司最初能得以，是因为顾客觉得康柏的产品可与IBM兼容，而且质量更好。但这种技术上的优势却渐渐由资产变成了负债。 公司鼓励工程师设计、生产高品质产品，并不断加以完善。然而这种改善却造成成本攀升，与产品增加的价值不相称。康柏产品的价格因此高高在上，与市场脱节，加里蒂指出，“因为其它公司给顾客提供了他们想要的产品，质量不错、价格也合理，而不是品质绝佳却价格高昂的产品。” 1991年康柏的管理层做了调整，首席行政总监Eckhard Pfeiffer（法伊弗）风格陡变。他说：“要根据产品价格搞设计，用顾客的眼光看。什么价位能吸引顾客光顾我们的产品？那你们这些世界上最出色的工程师，就要想办法就此价位生产出此种产品。” 当康柏不再刻求完美品质之时，1992年的销售额骤升到41亿美元，比上年增加了25%.而经营支出占销售额的百分比却从1991年第四季度的25.7%，下降到1992年第四季度的16.4%. 由此可见，在使品质尽善尽美上投资，不见得是上策。应该在两方面之间寻求最佳平衡，一边是顾客的需求和愿望，另一边是公司现有的资源、生产能力及维持品质标准所需的成本。 拓展产品系列是风险最小的推介新产品的品牌延伸战略往往蕴含着巨大的市场潜力，因为一个强大的品牌，往往能够使延伸产品迅速得到市场认同，因而节省广告和促销开支。这也是在核心品牌渐趋成熟后用来巩固品牌或市场、维持销售量和利润水平的传统方法。 但品牌延伸也有风险，原因如下：首先，某产品的失败会打击品牌，损害核心品牌的声誉；其次，即使新产品表现不俗，核心品牌也不一定适合它，反之亦然；再则，用得过滥会使核心品牌丧失在消费者心目中的独特定位，仅仅留下一堆看似同类却联系松散的品牌。 应把净步增利润，而不是销售额，作为评估拓展产品系列的依据。一旦考虑这一因素，就会发现拓展产品系列所冒的风险要比以往认识到的大。
产品越诱人就越有可能成功 这是一个常见的误区。我们所做中一个最有趣的发现是，最诱人的产品构想却往往最没有利润可求。 为什么？举个最基本的例子，加巧克力末儿的四式冰淇淋卖一毛钱一客肯定最诱人，定能吸引众多的消费者，但在冰淇淋业这么做就别想赚钱。 这个例子所有经理一听就懂。可惜他们认识不到自己的新产品或重新定位的产品也象这一毛钱一客的冰淇淋：受欢迎但是赔钱。或者产品不赔本，但赚得不如人意，这种情况更常见。 以小车为例，现在的车增加了那么多安全设施和防污染装置，发动机马力更强劲，刹车有防抱死功能，所有这些特性都很诱人，但就是成本太高。人们只能避而远之，致使销量越来越小。 要不是现在的营销工作极注重“诱人分数”，这个问题本来只限于学术讨论。相信市场购买欲和利润同步增长的产品经理会问：“从最大批量购买的赢利率来看，这种构想如何？”可悲的是，最吸引潜在顾客的，即赢得顾客购买欲最高分的产品构想，恰恰是市场营销者们必须避开的诱惑。 企业在为每年度的营销计划投入每一分钱之前，应该要求营销经理在制定计划中的每一个关键决策时都进行利润导向思维。此外还要求提供整个计划的预期投资回报。 所以要想抛开这些神话，一切从头开始的话，经理人就必须每一个环节，市场环境、目标、定位、产品设计、定价策略和广告手段面面俱到。而这其中的每一项都可以，也应该，用与赢利率挂钩的标准来衡量。
