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非核心业务剥离可以从两方面解决可持续增长问题：一是从卖掉的非核心业务中可以直接产生现金以支持保留业务的增长；二是通过剥离非核心业务，将因非核心业务引起的增长压力消除，从而降低企业的增长速度。非核心业务剥离不仅适用于多元化经营的企业，其思想对单一行业的企业也同样适用。单一行业经营的企业可以通过处理一些周转缓慢的存货项目和取消与一些经常延期付款客户的交易来实现剥离的目的，这样做至少可以从三个方面解决增长问题：①产生多余现金支持增长；②降低一些低质量销售收入以控制增长；③提高资产周转率。
5、寻求外购
企业可以通过将一些活动交给外单位实施来增加企业的可持续增长。如将一些零部件由自制改为外购，将销售工作交由外部的专业销售公司来进行。当企业采用外购业务时，原来从事这些活动所占用的资产被释放了出来，而且还可以提高资产周转率，这些措施可以帮助解决可持续增长问题。这种情况最典型的是特许经营，通过这种方式授权者将所有的资本密集型活动均交给被授权者，结果自己投入的资本非常少，却能获得较快的增长率。美国“耐克”运动鞋的生产许可就是这样的范例。企业能否有效地进行外购，主要取决于企业的核心竞争能力是什么。如果一种活动的外购不会损害企业的核心竟争能力，则这部分活动适于外购。
6、兼并
寻求一些有多余现金流量的企业或可提高活动效率和业务量的企业进行兼并，也是一种较为有效地解决可持续增长问题的办法。这种兼并往往指吸收合并。有两类企业可以为收购方提供现金支持：一类是处于成熟阶段的企业，在管中这样的企业被称为“现金牛”企业。这些企业也在为自己多余的现金寻求适当的机会。另一类是财务政策非常保守的企业，兼并后可以提高企业的流动性和借贷能力。企业对优秀的零部件配套企业进行合并往往可以提高企业的业务效率和业务量。
（二）实际增长率小于可持续增增长率
实际增长率小于可持续增长率意味着企业有多余现金。处于成熟期和衰退期的企业容易产生多余现金。当企业的实际增长率达不到可持续增长率时，企业的现金将出现富余而没有适当的投资机会，企业所处的这种状况常常令现金短缺企业极为羡慕，但实际上也同样是个令人棘手的问题。当多余现金出现时，者首先应该判断较低的增长率是否会持久，即是短期现象还是长期现象。如果管理者认为这种现象是暂时的，在不久的将来企业仍将会出现较大的增长，这时，管理者应将目前多余的现金积累起来，如购买一些安全性较高的债券来进行短期投资以备今后之需。当这种现象长期存在时，管理者必须从根本上给与解决。
预期的低增长，一种情况是行业性的影响，即该行业已经进入了成熟期，容量难以快速扩大；另一种情况是企业自身的问题，常常表现为增长速度落后于行业整体增长率，市场份额逐渐缩小。这时企业管理者应该检讨自己的经营方针和经营方式，找出内部妨碍企业快速增长的因素，并尽力予以消除。这往往要包括战略的改变、组织结构的改变及业务构架的改变一系列过程。这一过程应该在很短的时间产生效果，否则这种劣势难于改变。当企业无法从内部挖掘增长潜力时，对于多余的现金通常有三种选择：
1、忽视问题的存在忽视问题的存在
有两种方式：一是继续投资于回报率很低的核心业务。二是坐享闲置现金资源。这种忽视问题存在的不负责任的行为方式对管理者来讲并不是长久之计。在讲求效率的今天，这种低效率的资源使用方式很快会引起各方关注。首先是低回报及低增长率会使企业的股票价格下跌。接下来，便宜的股票和充裕的现金很容易使企业成为被人收购的对象。一旦被人收购后，收购者将对企业的资源予以重组以发挥更高的效率。不过，这些被兼并企业的管理者很可能是被重组的第一对象。既使企业不被收购，企业的所有者往往也会因企业的业绩不佳而对管理者施压，直至将其解雇。
2、还给股东
解决多余现金问题最直接的办法是通过提高股利支付率或股票回购还给股东。在公司股本扩张过快使业绩严重下降时，通过股票回购，可达到缩小股本、改善业绩的目的。虽然这种办法最为普通，但是管理者并不经常使用它。因为将资金还给股东将缩小管理者的控制领域。从管理者个人角度看，即使不能给股东创造很高的价值，他们仍然希望“增长”———即企业的规模不断扩大。对他们来讲，股东出于信任将钱交给他们管理，他们就有责任为股东的钱增值。将钱还给股东意味着他们没有能力管理较多的资金，是一种失败的表现。
3、购买增长
消除增长过慢问题的最积极方法是购买增长。管理者为了证明自己的管理能力、保留住优秀雇员、避免被人收购，他们常常试图采取多元化的经营战略将多余的现金投入其他行业，特别是正处于成长期的行业。行业是家电行业相关程度最密切的行业之一，尤其是机制造行业和计算机产业同属信息产业，同属电子部行业管理，因此步入行业成熟期的家电企业在寻求新的增长点时最优先选取民用电脑行业。海信集团在这一方面抢先一步。海信集团旗下的海信计算机公司，拥有20多个计算机产品品种，月销量按90%速度递增，1998年达到50万台的生产能力，跻身全国电脑业前8强。与此同时，计算机技术的发展反过来又促进了海信电视机制作技术的提高，推出了一系列面向21世纪的数字化、网络化、高清晰度电视产品。这是购买增长的成功案例。如前所述，多元化经营策略的选择必须谨慎，企业要选择与企业核心生产能力相辅相成的行业，否则因多元化经营导致资源分散、削弱竞争力，就会造成不好的结果了。
可持续增长的思想，不是说企业的增长不可以高于或低于可持续增长率。问题在于管理人员必须事先预计并且加以解决在公司超过或低于可持续增长率时所导致的财务问题。任何企业都应控制销售的增长，使之与企业的财务能力平衡，而不应盲目追随市场。企业的管理不能仅仅依靠公式，但是公式能够为我们提供简便的方法，帮助我们迅速找出企业潜在的问题。可持续增长率模型为我们对企业增长进行控制提供了这样一个衡量标准。