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基于信息不对称的企业集团财务控制系统研究((2)

2013-10-01 01:13
2.2企业集团财务控制中的信息不对称
在企业集团财务控制活动中，从控制与被控制关系来看，施控者是集团母公司，受控者是子公司；人格化后的施控者是集团母公司董事会，受控者是子公司总经理；从委托——代理关系看，委托者是母公司董事会，代理者是子公司总经理；从双方所掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司总经理，信息劣势方是集团母公司；从所追求的目标利益来看，集团母公司追求的是集团整体利益最大化，子公司总经理追求的目标是自身利益最大化，而且子公司总经理有可能实现自身利益最大化，并且同时损害集团利益（因为子公司处于信息优势方，他拥有一些母公司所不知道的信息）。
企业集团母公司对子公司进行的财务控制实质上就是双方进行的关于利益获取的博弈过程，即母公司要使自身利益最大化，并要求子公司总经理围绕这一目标进行行为选择；而子公司总经理处于控制关系中的权力弱势地位（属于被控制者），就不得不服从母公司的监督与命令，同时，他又处于信息不对称中的信息优势地位，拥有一些母公司所不知道的相关信息，因此他又会利用私有信息追求自身利益最大化。这种相互间的利益博弈充满了企业集团财务控制的整个过程。
3基于信息不对称的企业集团财务控制系统设计
信息不对称条件下，企业集团财务控制系统的内容包括两方面，就是一要建立集团母公司对子公司的财务控制系统框架，主要表现为财务机构设置、财务控制权分配以及财务制度设计；二要在系统框架下采取适当的控制方法，实施对企业集团经营业务的实际控制，表现为确定标准、纠正偏差、衡量业绩等方面。
3.1企业集团财务控制系统的基本框架
3.1.1财务控制权分配财务控制权在财务控制系统框架的三要素中居于核心地位。这是因为，财务控制权的分配直接决定财务机构的设置和财务制度的设计。集团母公司对财务控制权进行分配的目的就是要尽量减少子公司总经理拥有的可能导致其进行逆向选择和发生败德行为的财务权力。
企业集团财务控制权从契约的角度，可以分为剩余财务控制权和特定财务控制权两类。集团母公司作为子公司的股东，是子公司经营风险的承担者，也是子公司剩余收益的索取者，必然要求掌握相应的剩余财务控制权。对于特定财务控制权，集团母公司通过契约的形式授权给子公司总经理，但拥有对特定财务控制权进行再控制的权力。
3.1.2母子公司之间财务机构的设置随着企业集团规模的扩大，以及市场竞争环境的恶化，越来越多的企业集团认识到集团内财务整合与协调的重要性，于是纷纷成立内部银行或财务公司，以整合集团内财务资源。笔者认为，将内部银行升级为财务调控中心将更加符合当前市场环境对企业集团财务控制工作的要求。
3.1.3企业集团财务制度设计企业集团在特定宏观环境及自身经营管理特点的制约下，界定各成员企业财务权限、组织财务活动、协调各财务层次的权利和义务关系、选择财务管理政策及工作规则（程序）的一整套财务规范。
企业集团财务制度的规范对象是资本运动，其实质是财务业务。在企业集团财务管理过程中，对业务的管理又是分层次的，且每一层次对财务业务的管理都是一个过程。因此，“企业集团财务制度框架是财务业务维度、控制层次维度和管理过程维度的三维交叉点的制度的集合［注１］”。如图3-1所示。
3.2企业集团财务控制系统的三个环节企业集团财务控制机构的设置和财务制度的设计只是分别为财务控制权力的行使提供了组织保障和法律保证。对于一项具体的财务事项，企业集团母公司还必须通过具体的控制方法，才能体现其权力的存在。财务控制的方法很多，主要有预算控制、财务总监委派制、审计控制、授权控制、风险预警控制、日历进度表控制、激励控制、业绩考核与评价等等。
3.2.1事前控制事前控制的目的是防患于未然，在经济事项出现前就采取措施对其风险加以防范，它主要包括预算控制、风险预警控制、授权控制、激励控制等方法。①预算控制。预算控制是指将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的过程。②风险预警控制。风险预警控制是指控制主体根据以往历史经验判断或根据基于经验的预测模型推测出企业将要面临的财务风险程度，并采取适当措施加以防范的财务控制方法。③授权控制。授权控制是指控制主体（施控者）通过权力下放的形式，允许控制客体（受控者）在一定范围内代其行使某项权力的控制方法。④激励控制。企业集团财务激励控制就是财务控制主体根据人的需要及其特点，采取措施减少被控制者的机会主义，以最终达到企业集团控制目标的控制方法。