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企业集团管理中的财务问题及防御控制务管理(2)

2013-11-21 01:02 融通权、审批权、重大经营活动协调权及制定战略发展规划。第二层次是集团公司下属全资子公司和事业部的机构。各全资子公司和事业部的财务部门既要接受集团公司财务部的统一，又对经营者负责，在遵守企业集团统一财务制度的基础上相应独立地开展会计核算和工作。第三层是集团控股子公司财务组织。它在遵守公司章程的基础上，结合自身的经营特点制定本企业的财务规章制度。母子公司体制比较健全的企业集团，集团公司可向全资子公司委派财务主管人员和在集团公司设立财务总监。委派财务主管人员的主要职责是接受集团公司的考评，负责子公司的会计核算和财务管理工作，参与子公司的经营决策。财务总监作为一种专业职务，其主要职权应当包括：审核集团公司的重要财务报表和报告，并报董事会，与集团公司总经理共同对财务报告的质量负责；参与审定集团公司财务管理规定及其他管理制度，监督检查子公司的财务运作和资金收支情况；与集团公司总经理联合审批职权范围内的企业经营、及投资事项，固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款等事项；参与审定集团公司重大财务决策；对重大经营计划方案的执行情况、集团公司相应业务的合法性进行监督；负责集团公司的财务及有关财务人员的任免奖惩等。

　　（3）建立企业集团内部各部门责、权、利相结合的原则。要解决集团财务问题，在处理母子公司集权与分权的问题上，应坚持集权适度，分权合理的原则。在适度集权的基础上，企业集团应建立责、权、利相结合的机制。在企业集团的组织结构体系中，各企业具有不同的分工和职能，在生产、技术和经济等诸多方面存在差别，这种差别要求我们必须针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。这是确保企业财产安全和财务活动合法性的有效手段。而且，在集团内部，不管是哪一职能部门或职能部门中的哪一个管理人员，又均与经济利益相关。因而只有将权、责、利有机地结合起来，才能使其有外在压力，内在动力，从而提高企业整体财务管理水平。

　　（4）处理好集团母子公司间的财权分割。根据集团公司财权的不同种类，我们可以将母子公司财权配置作如下构思。融资决策权。母公司为了控制整个集团的融资风险，在集中一定的融资权时，应赋予子公司一定的融资决策权。如资产负债率安全线内的限额举债，与自行决策的投资相配合的融资等。权。对外投资权应集中于母公司，对内投资决策可采用集权与分权相结合的原则。流动资产投资决策权以及再生产范围内的技术改造权力完全交给子公司，在规定的限额内子公司可作投资决策。资产处置权。子公司无形资产、关键设备、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产可以由子公司自主决定。子公司拥有资产的日常管理权，母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权、资金管理权。母公司对集团内部资金集中统一管理。子公司主要负责资金和日常管理，制定资金内部管理办法，编制资金收支计划，组织资金收支平衡等。为保证子公司经营的灵活性和必要性的开支，母公司应给予子公司限额以内的资金支付权。费用管理权。母公司通过预算控制手段对各子公司的成本费用进行间接管理，子公司对各项税金、基金及附加费、费等有支配权，由母公司统一管理和监督。收益分配权。母公司有对子公司利润有统一支配、调度的权力，但子公司有一定比例的利润留成。

　　（5）财务预算控制。企业要防范和控制财务问题，必须搞好财务预算。财务预算是企业集团对所管辖单位一定时期内资金运作所作的安排，它是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及分配等有效资金方面预算的具体落实。财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成。总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况；专门预算反映企业某一方面的经济活动。根据企业集团的特点，财务预算可以分为事前预算控制、事中预算控制、和事后预算控制三个环节。事前预算控制主要从整个企业集团的角度出发，成立企业集团预算管理委员会，对其子公司事先制定一套全面的预算管理措施或方法。主要包括计划年度的各项负债、费用和收入等指标的预算；筹资、投资和税后利润分配的预算等。在进行财务预算时，一方面要考虑企业的业务情况以安排企业资金使用，并在风险与收益间作出选择，同时要结合企业的实际情况以安排企业的财务结构。事中预算控制是在以企业集团的财务部门为主，各部门参与的前提下，对企业的经济活动依据制定的财务预算进行监控。监控的主要对象是各项预算指标的执行情况，对于偏离财务预算的现象应及时采取措施加以控制，以回避财务风险。事后预算控制是在预算执行后，认真分析实际工作与预算之间发生偏差的原因及其对企业产生的影响，并根据分析结果制定纠正措施，将财务风险降到最低限度。

　　（6）强化资金财务操作运作过程控制。一是加强业务管理，规范业务操作。加强内部审计工作，做到有人认，债权有人接，库存有人背；重视客户资信，加强客户管理，客户的资信好坏是保证资金安全的前提；严格控制结算方式，设定放账额度，运用信用保险，减少贸易风险。二是建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。核算到人，建立资金跟踪监控体系，以收付实现制考核业务员的经营业债。三是强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。四是加强对子公司的管理，促进其离开母体，自我发展。要逐步撤回借给和被子公司长期占用的周转金，提高母公司的资金周转效益。五是建立、实施和完善集中采购管理。集中采购管理是企业集团内部完善财务成本控制的管理手段。在以母公司为主体的企业集团中，母公司是企业的核心。母公司要作到“五统一”即集中统一，规划投资集中统一，产品布局及产品开发集中统一，采购集中统一，产品销售集中统一。

　　（7）建立强有力的财务监督机制。财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成。财务检查主要由集团财务部门组织对所属单位进行的财务检查。检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况；经董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况等。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。审计监督是内部监督的第二道关。集团审计部门可将集团不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审计单元清单，安排循环审计。审计工作的重点是评审某一项目或单位对财经法规和集团内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要求，以加强管理，提高管理效率。在对子公司的日常监控的方式选择上，可以向子公司派驻财务总监，负责监督子公司的财务行为；也可以通过董事会和监事会对子公司进行监控。一般讲对于全资子公司采取前一种方法较适宜，对于非全资公司采取后一种方法较好。对子公司的监控结果主要通过考核相关的指标，如现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率和净资产收益率等。

　　（8）确保财务决策正确。财务决策包括筹资决策和投资决策，许多财务问题经营决策和利润分配决策等，财务风险是财务决策的结果。决策者应本着成本-效益的原则进行科学的决策，尽可能将财务风险控制在一个合理的可以接受的范围内。因而在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，借助于定量计算方法并运用科学的决策模型进行决策，对各种可行方案要认真分析评价，从中选择最优的决策方案。如对固定资产投资就应采用科学方法计算各种投资方案的投资回收期，投资报酬率，净现值及内含报酬率等指标，并对计算结果进行综合评价，在考虑各种因素的基础上选择最优投资方案。

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