财务管理主动性在于发挥财务的全部职能务管(2)

　　A、强化费用控制力度，做到费用预算刚性化。费用控制要落实到相关人员的日常行为中。即使费用节省的空间很小，但因其与日常工作及个人利益相伴生，足以体现公司对此的重视，亦是财务部门对公司日常经营的介入点。

　　B、加强成本控制。通过适当的资金调配，保证原材料采购资金，以规模效应及优惠的付款条件降低原材料采购价格；对材料采购及外加工费加强管理，对主要原材料及外加工价格建立台帐，与采购部门一道在保证质量前提下降低外加工费用；科学制定产品定额消耗，严格执行超定额领料审批制度及过错赔偿制度等。

　　C、将审计工作制度化。在公司规模足够大时应成立独立的审计部门，对公司各部门、各下属机构进行常规审计，并形成制度及习惯。这是加强公司制度化管理，摆脱“人治”痕迹的重要步骤。

　　D、加强资金调控力度。从战略角度看，董事会在制定年度目标责任制时，已根据企业规模、发展潜力、风险控制度等因素确定了公司总体资金规模，公司行政班子在此规模条件下制定自己的经营方针。从战术角度看，资金调控分月度调控及中期调控。月度调控即每月底以前市场营运部门应报出当月回款计划，各部门报出下月资金使用计划，财务部将到态地关注银行贷款的到期调头等融资事宜，根据上述因素计算当月现金流量及现金流动时间，确定是否需增加贷款规模。若确需增加规模但一时难以做到，必须调整月度资金使用计划。中期调控为公司一年内的季度、半年度或全年资金使用计划，如市场格局的调整、生产原料的合理储备、大额固定资产投资及项目建设等，必须与公司自身现金净流入及融资进度紧密结合起来，不能各部门按自己的工作计划自行其事，通过以资金为纽带的综合调控，做到整个企业发展的有序。

　　E、规范经营法律行为。从财务角度来说，主要是保证公司进行合法经营，从而规避法律风险。公司越大，越需要经营的规范性。

　　F、用各项财务指标指导日常经营行为。公司经营中会逐步形成自己的偿债能力指标、获利能力指标、经营能力指标的合理值。公司在日常经营中应围绕财务指标规划经营行为，力求将各种指标调到最佳平衡点，因为根据“木桶原理”，一只木桶所装水量取决于最短的那块木板而不是最长的那块，企业均衡发展是用财务指标指导企业经营行为的核心内容。

　　决策职能

　　建议公司制定出固定的决策程序，从宏观、微观、反馈调整三方面适度参与公司决策。

　　宏观决策：每年分两次对公司年度经营计划及未来两年发展趋势作出具体的量化分析，根据资金、人力资源、市场状况作出半年度的企划促销计划、市场格局调整计划、销售计划、成本计划、费用计划等，最后根据上述各项计划做出计划期间的财务计划。

　　微观决策：对某项具体的决策行为，如决定开设某商场或办事处、收回某代理商前，给某经销商的信用额度等