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现代企业制度下施工企业财务管理探索务管理(2)

2015-02-11 01:04
要求项目回款后,要在公司与分公司之间进行一级支配,分公司留用部分在分公司与项目间进行二级支配。项目留用部分要列出支款计划,报分公司由分公司各相关职能部门评审确认后,分公司经理审批同意方可办理支付。
(3)所属子公司财务管理:
一是集团公司派出财务人员,负责子公司的财务管理及会计核算。
二是子公司具有独立的银行账户和纳税登记,独立承担民事责任。
三是子公司法人代表独立审批制度。
四是子公司按月报送会计报表。
4.积极探索和启动网络银行收付、网上审批手段,财务信息联网,加大信息控制,提高效率
5.通过非货币性交易、债权债务整合、三角转账、债务重组等手段,充分实现内源性资源的有效利用,规避财务风险,扩展融资空间,尝试资本运营
6.体会
(1)资金的积聚可以提高使用效率,节约资金成本,减少资源浪费和资金流失。
(2)通过资金集中,达到资本聚合,一方面发挥了集团公司对内部单位金融支持的作用和调剂余款的作用;另一方面,可以配套集团公司投资中心的作用发挥,实现资本聚合,可以集中优势,做优势产业、规模较大的重点项目。
(3)可在市场开发和项目决策上有所作为。对成长型项目,善于抓住时机果断投入;对于风险较大,且无法规避的项目,勇于否决,做到有所为而有所不为。
(二)建立效益型成本管理体系
效益型成本管理体系的建立是在推行项目管理模式背景下实行的制度。在项目经理责任制和项目成本核算制的推行下,企业财务管理体制更趋于向上集中态势,其核心是企业财务管理处于企业管理的中心地位。基于此,四建集团公司在两级管理总思路的统驭下,实施一级核算的构想。
集团公司定位在监控指导和服务上,分公司为集团公司派出的综合管理部门;而项目定位在成本中心,实施责、权、利下移,采取多种经营模式,实现项目与企业共赢,既要体现项目经理的责任,又要体现其权力和利益。而财务管理中心地位的确立,要求其具有独立性、权威性、工作高质量性。内部委派制应运而生。效益型成本管理体系的建立与推行,要求在成本管理体制、机制上实现创新。为此,四建集团公司建立了七大体系,构建效益型成本管理体系。
1.建立健全职责分明的岗位责任体系
明确规定成本管理责任主体是由核算部门和财务部门为主体的集团公司派出的分公司承担;而成本运营的责任主体是惟一的,那就是项目经理领导下的项目组织。
2.建立健全成本管理制度体系
(1)岗位制度。
(2)预决策及评审制度。
(3)分析制度。
(4)考核制度。
(5)核算制度。
(6)反馈制度。
3.建立成本预决策体系
(1)投标决策评审。
(2)投标预算评审。
(3)合同评审。
(4)履约评审。
(5)投标预算与标后预算。
(6)标后预算及施工预算。
(7)工料分析与实际对比。
(8)压级压价与回收资金取舍。
(9)项目责任状的签订与项目班子公开竞标。
4.建立成本规划控制体系
(1)项目责任状签订后,根据总目标、项目管理大纲、施工组织设计的要求,由项目经理组织分阶段成本实施计划,并有针对性地制订措施,以指导生产运营中的成本控制。
(2)指标分解到各相关责任部门和责任人。
(3)各责任人在生产运营中采取具体措施对成本实施控制。
5.建立成本核算分析体系
(1)由财务和预算从不同角度核算当期项目成本盈亏。具体到项目,则是由项目责任会计和项目核算员背靠背地分别核算同一施工项目的成本盈亏,在成本分析会前双方进行差异对比调整。
(2)按例按时由项目经理组织成本分析会,找问题,分析原因,提出整改意见,作为考核兑现的依据。

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