试论集团公司财务管理务管理毕业论文(2)

　　企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

　　(一)投资方向的引导

　　作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

　　(二)投资规模的控制

　　投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

　　(三)投资项目的审定

　　当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员(包括财务人员)认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定;而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。

　　四、预算管理

　　预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

　　预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。

　　五、财务监督

　　公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

　　第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

　　第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

　　第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制代理人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。

　　第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。

　　第五，非重叠性原则。所谓非重叠性原则，是指财务监督者的职责不应该重叠，即使有相同的监督领域，侧重点也应该不同。职责的重叠意味着在制度安排上，有不同的监督者对同一监督领域进行监督，这一方面造成监督者之间的相互推诿，另一方面也会增加监督成本。

　　第六，权威性原则。权威性原则是指财务监督者的监督结论应受到尊重，得到执行。

　　由于集团公司拥有明显高于其他部门的权利，所以其财务主管应担任公司的副总裁(或副经理)，直接参与企业的最高决策，对其子公司进行有效的监督。一般认为，对于全资子公司，可以采取委派财务主管(或财务总监)的方式进行监督;而对于控股公司和参股公司，则只能通过董事会和监事会来实现财务监督。