略论中国的管理问题(1)(2)
2013-11-20 01:32
导读：在现代化过程中，这种“管理青春期”已经与现代化产生了尖锐的冲突。由于社会组织（包括政府、事业、企业）存在着传统化与现代化的交织，因而管理
在现代化过程中，这种“管理青春期”已经与现代化产生了尖锐的冲突。由于社会组织（包括政府、事业、企业）存在着传统化与现代化的交织，因而管理也存在着家庭化与专业化的矛盾。中国现存的各种组织，既有传统因素，又有法理因素，更多的是在法理因素形式下蕴藏着传统因素的 内容 ，在
规章制度支配下依赖人情关系运转。这种尽管没有成文规定但却渗透于组织机体的血缘、亲缘、地缘（或变相的宗法关系），使宗法式管理行之有效。如走后门，找关系，或者以父子同构的上下级关系形成准血缘，以人情送礼关系建立准亲缘，以校友会、联谊会等关系组构准地缘，等等，都是实际管理活动中必不可少的东西，“公事私办”成了普遍法则。凡是在中国能够取得一定成功的管理者，无不深知其中的奥妙，以至民间有“关系就是生产力”的说法。而用于建立关系的寻租费用，仅公款吃喝（不包括私费）一项，90年代中期就达每年300亿元，据估算现在每年为1000亿元左右。
但是，中国社会毕竟发生了变化，“单位”毕竟不同于“家族”，国家和社会向市场经济的转轨，政府职能的转化，以及实现管理行为法治化的要求，已经超出了传统型官员的经验和能力。国家的社会服务职能的迅速扩展，使习惯于老一套的管理者捉襟见肘。民众自主意识的增强，纳税人概念的建立，使熟悉管制方法而不熟悉契约方法的领导人难以对付。特别是在经济领域，企业的规模会超出管理者的负荷能力，企业面对的市场环境会使管理者的官员习惯不再适应，现代管理的要求会使管理者经验积淀和知识准备呈现严重不足。因此，如何在社会转型时期同步实现管理转型，使管理者不但适应社会需要而且能够促进组织的转型，是中国管理学科建设的一个重要问题。
（转载自http://zw.nseac.coM科教作文网） 改革开放以来，中国社会的变化程度，特别是社会组织的变化程度，超出管理者再 学习 的速度。专业化的技术人员（不是专业化的管理人员）开始在各类社会组织中起到越来越重要的作用，“技术治国”已经成了官方的权威导向。但是，多数技术人员仍在传统型的管理人员手下讨生活，“外行领导内行”的问题日趋严重，而作为管理人员的外行，缺乏向内行转变的动力，选拔管理人员的天平仍侧重于
政治 而并非管理。在这种情况下，专业人员对科学和技术的忠诚，会造成对家长威望的挑战，削弱人身依附式的忠诚。如果管理人员不能及时转化，有可能会造成严重冲突，甚至爆发某种管理危机。
随着国家向市场经济的发展，社会组织的信息不对称日益严重。特别是在企业，那种长期稳定、规模大致不变的单位越来越少，而迅速扩张或迅速萎缩的单位越来越多。伴随企业扩张，信息量以几何级数倍增，而且替换速度越来越快，变化更为复杂，加上信息本身的专业化，使过去适应计划体制的管理人员难以对付。而管理人员的无能，加上技术人员乃至普通员工对上级传统式忠诚度的递减，使信息扭曲（即欺骗）不断发生，管理者缺乏改进信息传递的法定权力框架，而其核心人物的人格魅力则在不断递减，行为上的无能和决策失误的增加，又使管理集团的凝聚力下降。体制的转换使利益成为企业最主要的动力，一旦有某个企业取得了市场上的成功，也会出现与成功伴随的利益冲突的加大。因此，管理由亲属化向专家化的转变，对企业监督由宗法化向市场化的转变，是一场痛苦的权力转移。其转移充满风险且极不确定。
处于转型时期的中国，管理者由传统向现代的转变已经成为改革成败的关键。在这一转变面前，有不少管理者，包括取得了很大成功的管理者并不清醒，那种企业已经很大但领导人仍然死守家长制的例子并不少见。特别是在近20年来取得成功的人物，包括一些很精明的人物，其取得成功的起点不是管理，而是某种技术或机遇。有不少发明家当上了总经理，就是典型。即使有少量的头脑清醒者，如果一旦把立足点从创业向守成（这里所说的守成不含贬义，而是指规范化管理）有所转变，也会遇到极大阻力。这种阻力有以下四种表现：一是企业的最高领导人认识到，应该实现由家长式管理向专业化管理的转变，但其他领导成员（包括虽然不是领导成员但对企业有重大影响的人物）不愿实现这种转变，对领导人的认识变化感到失望，甚至导致背叛和倒戈，使转变无法进行。二是最高领导凭借传统权威强行实现专业化管理，而利益相关的其他人认为这种转变妨害了自己的利益和权力，要么要求保证自己的利益不受损害，不愿向专业人员出让权力，要么集合一批反对转变的人员另起炉灶导致“分家”，要么采取承包方式以保留家长制的“自留地”。三是在转变过程中触动了传统管理中的“家长”权力，领导人放弃初衷，仅仅在名义上完成了管理的转变，但事实上或换汤不换药，或新瓶装旧酒，既没有观念的更新，也没有效率的改善。这种现象最为多见，如各级政府的转变职能，大都出现了这种情况。各个企业的董事会、监事会、总经理一应俱全，但实际运作可能完全是老套。四是确实实现了管理的转变，但由于缺乏合格的现代化管理人员，专业经理要么不胜任，要么不忠诚，造成管理上的无能或经营上的欺诈。另外，即使有效而且彻底实现了这种转变，但缺乏现代管理中必备的配套手段和行为规范，导致所有者对管理者的监督更为复杂，监督成本巨升或者失控。
