美国企业的名牌战略(2)
2015-12-01 01:09
导读：市场细分战略 在市场经济条件下，企业之间争夺市场非常激烈，也十分微妙。在商战中，固然不断涌现出经营成功的使使者，但实力强大并不一定就能稳
市场细分战略
在市场经济条件下，企业之间争夺市场非常激烈，也十分微妙。在商战中，固然不断涌现出经营成功的使使者，但实力强大并不一定就能稳操胜券，只有那些善于出奇者才能制胜。美国的一份
调查报告显示：美国商品市场上均匀每年出现l／4新产品仅抢占到市场、经得起竞争的只有1／10，75％以上的新产品则由于销售困难而消失。因此，大大小小的企业，为了在你死我活的竞争中求得生存与发展的一席之地，都想方想法寻求争夺市场的新招数。其中细分市场，满足多样化需求的营销策略，被作为实施名牌战略的重要手段为不少美国企业所使用。所谓细分市场，就是视顾客为上帝，充分考虑顾客的意愿和实际情况，以不同的标准将顾客划分成很多部分，并针对各部分顾客不同的消费需求，具体地开发和调整自己的产品与服务，使自己的产品与服务有别于一般的大路货。可以说，细分市场需求，分析货币的时间价值，正确猜测货币的收支情况，已被不少美国企业家视为企业发展的关键因素。在美国激烈的市场争夺战中，还有一个现象很值得研究，就是一些有潜力的优秀企业在大多数情况下，对新产品的开发更乐意当第二名而不是第一名，他们很少将处于技术发展最前沿的产品拿到市场往销售，而总是等其他公司先行一步，他们则从别人的失误中得到经验教训，采取近间隔的跟进战术，使自己的产品总是比对手设计得更好，销售得更多。
规模牵引战略
企业需要名牌，名牌需要规模。没有名牌，企业就无法领取市场通行证；没有规模，名牌就不能扩大对市场的占有率。只有名牌与规模联动，才能将产品的“优”转化为市场的“优”，最大限度地进步经营利润。这是美国众多大企业在上百年的发展过程中得出的结论。在美国经济发展史上，一浪高过一浪的吞并浪潮，尤其是日前方兴未艾的第五次吞并浪潮，就是顺应这种发展形势的必然选择。第五次吞并浪潮的最大特点，就是强强联合，它跨越了国界，波及到诸多领域，创造了一个又一个世界第一。如：波音与麦道的合并，成为世界第一大航空公司；美子与艾克森的联姻，成为世界第一大石油公司；戴姆勒一奔驰出资400亿美元并购克莱斯勒，成为世界第一大汽车制造团体；德意志银行收购美国信夭银行，以8200亿美元的资产总额成为世界第一大银行。这些上风互补的高出发点吞并，在世界范围内形成强大的冲击波，以锐不可挡的规模上风左右着国内外市场，形成较高的垄断效益。事实证实，企业经济、地域经济、行业经济、民族经济的振兴与腾飞，离不开一批名牌产品和以名牌产品为龙头组建的企业团体。国际50大名牌，均属世界排名前列的500家团体公司。
（科教论文网 lw.nseaC.Com编辑发布） 服务配套战略
好花尚需绿叶扶持。名牌产品要想在顾客的心目中永葆青春，就必须有高质量的名牌服务与之相配套。在一些优秀的美国企业里，奉行“服务至上”的原则，几乎到了痴迷的程度，他们把服务尤其是售后服务机为压倒一切的经营策略，总是尽最大可能为顾客提供最好的服务。国际商用机器公司为了与对手之间拉开档次，以取得竞争上风，公司的一些高级经理助手成年累月地不忘～件事：保证24小时内回答每一个顾客的题目，答复“上帝”的每一条意见。为了了解对顾客的服务态度，该公司每三个月就进行一次职工态度调查，各部分的负责人还坚持按时走访用户，调查、走访的结果很快就在公司付给员工的工资支票中反映出来。通过创一流的服务巩固和扩大市场，已经成为国际商用机器公司的～条经营秘诀。为了贯彻这一经营理念，这家公司还独创了其特有的市场监测方式～联合评议损失。每月初，公司的地区和部分代表聚集在一起，共同讨论和解决丢失市场、失往顾客的题目。此外，公司董事长、总经理和全体高级治理职员，每月还能收到～份关于客户变化情况的报告，公司决策层据此作出反应。
作者：葛传华来源：《中国乡镇企业》（2001年第8期）
