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关于我国私营企业多元化问题研究(2)

2013-07-28 01:28

　　3.2 巨人集团的多元化
　　巨人集团初期在IT领域取得了成功，不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业。1993年，欧美电脑企业进军中国，中国的电脑业走入了低谷。为了企业的生存，巨人集团开始实施多元化——1994年企业进入房地产行业，1995年企业进入生物工程领域。企业在房地产领域巨人大厦举步维艰，在房地产行业的发展受阻。巨人集团于1995年进入生物工程领域，然而企业并不了解该领域的消费者特性，也不熟悉这一新领域的资金运作和策略，虽然巨人集团品销量尚佳，但整个生物工程出现全面亏损。1996年巨人大厦资金告急，企业将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。
　　本文认为失败的原因可以分为以下几个方面：
　　（1）巨人集团在制定多元化战略时没有认真考虑企业是否具有充足的资源。在房地产行业的发展受阻时，企业在没有充足资源的情况下进入一个完全陌生的行业，使得企业向新行业的资金供给更加的紧张，最终导致了企业多元化的失败。
　　（2）巨人集团在多元化中，没有重视发展企业原有行业的生产集团在多元化过程中，为了支持巨人大厦的建设，抽调了本来应该用于原有主业研发的资金，原有主业的竞争力下降，从而使企业的盈利能力下降。巨人集团原有主业的盈利能力下降，多元化就很难得到资金的支持，多元化就不可能取得成功。
　　通过上述两个案例，我们可以发现企业多元化成败的关键是需要原有主业提供巨大的资金和资源的支持。企业要想从事新行业，必须关注原有主业核心竞争力的发展。企业只有在原有主业中占有优势，其多元化才能够得到充分的保障。 （转载自http://zw.NSEAC.com科教作文网）

　　4 私营企业实施多元化战略的几点建议

　　（1）私营企业者在制定多元化战略时，应该结合企业自身的盈利能力和人力资源等条件。企业在积累了足够的市场份额和人力资源后才适合实施多元化战略。同时，企业的管理者只有对企业的运营情况十分的了解，才能制定出符合企业多元化战略。如果企业的相关资源不足，企业应专注于现有的主要业务，经过一段积累后再进入新行业。但是企业进入新行业的程度有限，不能过分的开发和消耗原有的资源，应适可而止。
　　（2）私营企业在制定多元化战略时，要认真的选择企业所要进入的新行业。首先，企业要选择合适的市场进入时机，应充分考虑到企业自身能力以及新行业的发展态势，这样才能选择高投资回报率和良好发展前景的行业。其次，企业进入的新领域要与原经营领域保持足够的关联性。这样企业的原有主业和新行业的生产经营可通过组合来分享企业内部资源，最大限度地发挥行业之间的协同效应，获得规模。最后，企业应选择进入和退出壁垒相对较低的行业，一旦新行业发生恶劣的经济情势，企业可相对容易的退出。
　　（3）私营企业在制定多元化战略时，要尽力做到企业的核心竞争力与多元化战略相适配。首先，企业的管理者应在实施多元化战略前对企业的核心竞争力有充分的了解，这样才能在竞争中较好地利用它，为多元化做准备。其次，了解核心竞争力之后，企业还要充分的利用它、发展它，向相关的新行业转移，从而节省进入、提高企业整体的竞争力。最后，在多元化过程中，企业的管理者应该确保企业的核心竞争力能够在持续经营中保持企业的竞争优势。这就需要企业不断的根据市场情势调整战略。
　　（4）私营企业要有完整的退出渠道。企业的多元化过程使得这个过程风险较高，市场不确定因素较多。企业多元化受到阻碍时，若无法顺利地退出新行业，不仅难以收回投入成本，还会占用大量现有资源，从而威胁到企业的优势地位。所以私营企业应该在开始多元化前设计好一条完整的退出渠道。
　　综上所述，企业的多元化道路不仅有着很大的收益，而且同时伴随着巨大的风险。企业发展到一定阶段后需要借用多元化获得进一步的发展，但企业不应盲目进行多元化，进入过多的行业。企业应该谨慎制定相关战略，扬长避短。