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我国出口企业核心竞争力的现状(一)毕业论(5)

2013-09-22 01:15 际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。2002年1月8日和2月20日分别与日本三洋公司和台湾声宝集团建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段。2001年海尔实现出口创汇4.2亿美元，在连续两年翻番的基础上增长50%，是中国家电业出口创汇最多的企业。

（三）全方位跨国营销模式
 
 并购重组后的规模效应，也使我国出口企业在全球迅速拥有了“话语权”。在日本、韩国，全球消费电子领域的领军人物纷纷与TCL洽谈，沃尔玛、家乐福等下游销售商也都把TCL作为重要合作商。而且，供应链和采购方面因最大规模节省了大量成本。
 我国跨国公司的营销环境较之国内企业更复杂更不确定，具有多元化，面对的是一个陌生的市场，不同政治体制、社会文化、风俗习惯、法律法规等都有可能给我国跨国公司带来种种威胁与挑战。只有推行本土化营销策略。才能最大限度地规避风险，降低成本，顺利地打开市场，取得令人满意的成绩。本土化策略是一个范围很广的概念。也是一项系统工程。它包含了从产品设计、研究开发到市场营销管理过程的各阶段及人力资源的开发与利用等一系列内容。
 我国的跨国公司中海尔的本土化策略，做得相当出色，它在美国市场就专门在洛杉矶成立了产品设计中心，产品的设计突出美国消费的需求偏好与特点，在南卡罗莱纳州建立了自己的生产工厂，在纽约成立了营销公司，这样设计、生产、销售三者全为一体，形成了美国本土化的海尔。在人力资源的开发与利用上，也充分体现了本土化策略。 （转载自中国科教评价网www.nseac.com ）
 当前世界经济正在向服务业加速发展，导致跨国公司的国际直接投资在增长过程中加速向服务业倾斜。我国在培育跨国公司时应该有所启示。我国的海尔正在着力发展其金融服务。2002年9月，海尔集团成立了海尔财务公司，向GE看齐，准备向金融帝国迈进。这是海尔向世界500强迈进的必经之路。向服务业求发展也是国内其他公司真正走向跨国公司的重要一步。
 优良的人力资本是一个跨国企业营销模式的重要一环。最近一项全球性的调查也显示，人力资本对企业战略的整体影响力高达43%，几乎是其他任何因素影响力的两倍。优秀的人力资源必定能够创造对市场负责、诚信度高而又受市场驱动的组织。调查还发现，高绩效企业的人力资本已经成为企业和外部环境的高效连接，在整合外界信息和知识的基础上，才能在企业内部进行功能调整以使我国跨国公司跟上环境，并制定有效的竞争策略。
 从企业的战略规则、文化理念、产品的预计、营销组合、以及营销服务各个环节都应该推行绿色营销，才能在WTO的框架内，绕开绿色贸易壁垒，顺利地打开国际市场。事实上，世界上许多跨国公司已认识到重视环境的重要性，并在其产品成本，设计和包装的决策中考虑环保的准则。

（四）先进的管理与经营技能

 1、具备系统的技术情报收集和分析能力。及时准确的情报是成功技术决策的前提，因此国际先进公司通常都设有专职部门和人员负责相关技术情报的系统性和前瞻性的收集、分析、管理和预测，并且能结合企业本身的业务需要和技术发展策略，及时就技术发展动向发出警报或预报，并提出有关建议。当企业具备了强大的技术情报能力之后，不仅能够及时察觉潜在的技术并购机会，也有助于做出更加科学明智的技术获取决策。在这方面华为早就成立了一个非常行之有效的专门信息情报部，通过全球技术分析巨资投入研发领域，建立了一支庞大和高效的研发队伍，并经过高效的技术研发，使华为获得大量核心技术和1000多项国内、国际专利。这就是华为近几年能参与国际竞争并获得核心竞争优势的“利器”。

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 2、培养和建立具有商务操作能力的企业科技管理部门。国内企业在组织架构、职能设置和人力资源方面，有意识地加强对科技管理人员综合商务能力的培养，使之具备从更高的层面获取关键技术的技巧和能力。另外企业的战略规划部门和商务并购部门也应具备足够的技术能力，或与技术部门紧密合作，从而将公司收购合并作为企业自主技术创新的一项可行的途径进行考虑。满足市场需求是中兴在全球竞争自主创新中始终坚持的原则。为此，中兴将研发与全球市场捆绑在一起，通常由研发人员和市场人员共同组成项目管理小组，按产品线来经营，使研发的每个产品有经营要求，跟市场挂钩。为使研发触角伸到市场一线，中兴要求骨干研发人员花50%的时间去接触市场，以做到“研发平台前移”。通过组织架构和职能的转变，使中兴全球管理与经营技能大大加强。

（五）缔结战略联盟
 
 缔结战略联盟是国际市场上企业间普遍采取的一种手段。作为一种战略，联盟各方都可以从对方获得相对的优势资源。跨国公司可以从中国企业获得稀缺渠道资源、对市场的相对支配权和中国市场开发的低成本优势，而我国出口企业可以通过跨国公司获取进入国际市场的营销网络、资本、技术和管理优势。     为有形和无形的资产建立国际性战略联盟已经称为国际性公司的一种惯常的市场操作手段，国内家电企业也在尝试着像这种策略性的联盟靠拢。一些跨国家电公司近期纷纷成立战略合作部，寻找跨国公司在中国的战略合作对象，推动与更多中国企业的合作与联盟，而不只是把中国作为制造基地。2002年以来，国内的一些大型公司已经开始尝试与大的跨国家电公司建立战略联盟，比如海尔与三洋的“互换奶酪”， 海尔获取三洋在日本市场的渠道优势，进入三洋的渠道。TCL和飞利浦又是一个例子，通过这种战略联盟，飞利浦获取了TCL在中国国内指定省份的渠道资源，这对于飞利浦来说，低成本扩张了相当于自己的网络，TCL则提高了自己销售渠道的使用效率，一举两得。 （科教作文网http://zw.ΝsΕAc.Com编辑整理）
 对于我国电信业亦是如此。通过战略联盟“走出去”具有较大的优势，但也面临组建和运作联盟的挑战。因此能否选择最佳合作伙伴将是战略联盟跨国经营胜败的