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浅析非正式员工薪酬管理存在问题和对策研究(2)

2014-03-08 01:35     2.非正式员工的就业安全度较低，对组织的归属感不强 
    就业安全是指组织向雇员们提供一个长期承诺，保证任何一个雇员都不会因内工作任务缺乏而被解雇tyl这种实践导致雇员对组织的忠诚和愿意为组织利益而付出额外努力。但对于非正式员工而言，员工随时可能会被组织辞退的担优，员工的就业安全时刻受到威胁，难以对组织形成归属感，更不要说愿意为组织利益付出额外的努力。从组织的角度来看，组织也认为员工可能会因为各种原因而随时离开，因此组织不会为非正式员工花费过多的成本来设计职业生涯规划、提供大量晋升路径，组织和非正式员工之间只剩下赤裸裸的金钱关系。 
    3.薪酬结构单一，激励功能未能充分发挥 
    如何激励非正式员工是组织面临的一个突出问题，但是很多组织却忽略了薪酬激励这个最常用的方法。薪酬具有保健和激励的双层功能，保健因素一般由固定薪酬来实现，主要是满足员工的生活需要，而激励功能主要是由绩效薪酬来实现，主要是为了奖励员工对组织的贡献。但是由于非正式员工的工作周期都比较短，很多组织对其采取的薪酬政策比较传统，一般只包括固定薪酬，多数为计时、计件工资，很少为其提供绩效奖金，更不用说晋升、表彰等非货币形式的报酬。 
    四、提高非正式员工的薪酬管理的对策研究 
    1.由工资制度向薪酬制度转变，加强对非正式员工的薪酬管理 
    薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的性报酬。工资和薪酬是两种不同的分配方式，也是两种不同的分配理念。薪酬应支持经营战略并指导员工行为，以实现企业经营目标。虽然非正式员工的不是组织中的核心成员，但是如果在非正式员工的薪酬管理上，加上符合组织战略的薪酬管理理念，改进现有的非正式员工的薪酬体系设计，那么，同样的薪酬成本会激励非正式员工更努力地为组织工作，创造出更大的价值。 
    2.通过的薪酬体系设计，体现薪酬的公平性 
    绝对的公平是没有的，而且随着企业的、内外环境的改变，“相对公平”的标准也在不断变化。但是可以通过实施有效的管理，使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。阎组织在进行薪酬体系设计时，应尽量使每个员工的投入与产出的比例相等以实现公平。就正式员工和非正式员工来说，差异是肯定存在的，但是这种差异必须是合理的。既要让正式员工享受到作为一名正式员工的应有的优势，保证正式员工的稳定工作，另一方面，也要提高对非正式员工的一些非货币福利，让非正式员工从中获得工作的满足感。 
    3.可以提供菜单式薪酬，让员工自主选择薪酬方式 
    非正式员工的种类不同，那么薪酬方式也应该有所差异。组织可以设计多种薪酬方式，对于不同种类的员工，采取不同的薪酬方案。如对临时工和兼职员工采取“固定工资+少量保险+福利”的方案，以适合他们流动率较高的特点，如果有些兼职员工的各种保险福利很可能成为他们的负担而限制他们的流动性，也可以根据每个人的要求调节薪酬中各个部分的比例。对特别聘用人员与顾问人员等高技术含量的员工实行复合结构政策，可以按照正式员工的标准给予社会保险与福利，以达到对其的激励性，使他们乐于为企业长期工作。根据组织发展的需要，也可以将他们转为正式员工。 
    4.在非正式员工的薪酬体系中加人股票期权，建立起股权激励机制 
    非正式员工作为一个流动性强的群体，许多组织不会考虑为其提供股票期权的奖励方式。其实非正式员工中有很大的群体，是长期在某个组织中兼职的，对于这种人员，可以考虑为其提供股票期权，激励他们长期供职，减少人员频繁流动给企业带来的不必要的麻烦。目前，已经有一些企业开始实行这种方案。比如，星巴克公司规定，无论是公司高层还是普通员工，或者是兼职员工，只要在2006年4月1日前加盟星巴克，每周工作时间超过20小时的全职或半职员工，都有权获得星巴克的股票期权。每年公司董事会将决定一个比例，今年的比例是14%，即有权享受该福利的员工将获得相当于年薪的14%价值的公司股票期权。  本文来自中国科教评价网
    总之，组织在对非正式员工进行薪酬设计时，要注重薪酬管理，以组织行为学方法论做支撑，辅以丰富的薪酬构成，合理有效地发挥薪酬的激励作用，并使这种激励的效果处在可以控制的状况，激发出组织内部的巨大能量，带来组织的创新和发展的新局面。