浅论海尔的核心能力毕业论文(2)
2014-05-25 01:23
导读：战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略（1984～1991）、多元化战略（1991～1998）、国际化战略（1999～）。
战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略（1984～1991）、多元化战略（1991～1998）、国际化战略（1999～）。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。
（三）观念与创新是先导
海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。海尔人认为观念的改变虽然没有改变事实本身，却可以改变对事实的认识，这种改变可以创造。从初始战略阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”，以及现时的“速度”、“创新”、“人人都是SBU”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导作用。
（四）市场创新是途径
市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新理念。如海尔秉承“只有淡季的思想没有淡季的市场”开发出的当时世界上最小的“小小神童”洗衣机（容量只有1.5公斤）；在四川市场推出“大地瓜”洗衣机；在美国市场推出透明酒柜、迈克冷柜等，都因其创造市场、创新市场获得了“独享的市场蛋糕”，赢得了市场竞争优势。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。
（五）创新是基础
从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理（日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部市场链和SST（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和SST机制，使每一员工都直接面向市场，实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。
（科教范文网http://fw.NSEAC.com编辑发布） （六）组织创新是保障
为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大
企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，和规避了机构臃肿、效率低下、对市场反映迟钝的“大企业病”，实现了与用户零距离。
（七）制度创新是动力
海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新；通过推行市场链
，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新SBU。
三、结语 核心能力作为一种集合能力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。而不论是服务、营销或是之于海尔，它们不是容易被竞争对手模仿，就是无法创造价值、不能长久保持企业的竞争力，因此它们虽然成就海尔，但作为核心能力却有些牵强。而海尔无所不在的创新能力整合了企业各项资源，创造出了巨大的价值，并不断发挥着海尔的优势，它才是海尔核心能力之所在。海尔集团首席执行官张瑞敏也曾说过：“创新是海尔持续发展的不竭动力”、“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。海尔的创新能力在其不断创新的过程中得到加强和完善，成为其持续发展的不竭动力和源泉。
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［参考文献］
［1］王锡秋.打造中国企业的核心能力——海尔核心能力的演进分析［J］.价值工程,2002,（4）．
［2］康荣平.海尔与长虹:中国企业核心能力剖析［J］.管理科学文摘,2001,（1）．
［3］张瑞敏.创新是海尔持续发展的不竭动力［J］.企业管理,2001,（1）．
