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四、近年来德国银行业的主要变革
进入新世纪以来，德国的全能银行也出现了某些深刻的变革，提高竞争力和增强盈利性成为共识，银行兼并重组此起彼伏，银行业间的整合和竞争不断加剧。具体表现在以下几个方面：
（一）实施并购战略，实现业务整合。欧元的正式启动和欧洲统一大市场的形成意味着欧洲原先分隔的各国孤立的小型市场的进入障碍不复存在，代之以容量巨大的统一市场，其发展潜力巨大，更适合“巨无霸”型的大银行进行经营运作。在这样的背景下，为应对美、日等国金融集团的挑战，追求金融业的整体效益。德国等欧洲的各大商业银行不断上演合并与重组。
（二）实施经营战略调整，突出业务强项。德国四大银行是德国全能银行的代表，在相当长的一段时间内，其全能化十分相似，都强调尽可能从横向（地域）和纵向（领域）拓展，而且有很强的跟从性战略的特点。在新的竞争态势下，这种全能化的战略正逐渐发生变化。德国大银行之间兼并重组的尝试以及内部的调整和变革，所体现的正是其对自身发展状况及外部竞争的重新评估和对发展战略的重新审视。分析新世纪德国各大银行的战略，趋于一致的似乎只有一条，即先成为欧洲银行，站稳欧洲市场，这是由欧洲统一市场的大背景所决定的。除了实力最强、也最有实力继续强化全能性全球性的德意志银行外，其它德国大银行都相继放弃了简单的全能银行发展战略。德累斯顿银行在两次合并的尝试失败后，加快了向高盈利的投资银行方向发展的脚步。德国商业银行则根据自身实力和特点，从实力较弱的投资银行领域退出，而进一步强化“中等客户为主”的公司客户战略和资产与零售业务相结合的个人金融战略，同时大力发展起步较早的网络经纪业务，以突出局部的竞争优势，并与意大利、西班牙、法国等国的大金融机构通过相互持股的方式结盟，避免由于规模较小而被吞并的危险；抵押联合银行则强调自身“区域性银行”的特点，将发展重心放在其根据地——德国富裕的南部巴伐利亚地区及奥地利等中欧地区，并通过兼并奥地利银行进一步强化其区域性发展战略，并向东欧市场拓展。
（三）变革管理构架，缩减经营网点。德国银行业非常发达，其弊端则是网点过剩。到本世纪初德国有各类银行 3000余家，网点近6万，平均每1400人就有一个网点。为了提高银行的资本盈利率，德国各大银行对网点都相继进行了调整，三大银行的合并尝试，其初衷也正是裁减国内过剩的经营网点，降低营运成本。同时，伴随着经营网点的整合，德国大银行对内部管理框架也在不断进行调整和完善。在管理模式上，德国大银行正趋向于集中化，借助于网络管理等支撑技术的飞跃发展，总行对分支机构的控制和管理得以加强，资源在最大程度上得到共享，集权的优势便显现出来；同时采用扁平型或矩阵型的管理结构，管理层次大大减少，如德国中央合作银行从客户经理层次到最高董事会层面之间只有部门经理和主管行长两个层次，这种扁平型的结构对市场变化反应的灵敏度大大加强。德国大银行对内部管理构架进行不断变革，力求取得“集权”和“分权”的“双赢”，——方面是借助高技术的管理工具，提高管理效率和管理者的管理幅度，从而在“集权”的同时减少管理层面，避免集权制下机构趋向臃肿的弊病；另一方面在银行经营管理中，对票据管理、后勤支撑、产品开发、资源等部门实行统一集中化管理，采取一站式服务减少整个业务流程的环节。
（四）重视个人零售业务。首先是零售业务的分化。基于提高盈利能力的考虑，德国各大银行都将个人金融市场划分为两块：即拥有高额个人资产的“大客户”和一般小客户。前者由于其高盈利性。成为各大银行争夺的对象，在竞争中，银行越来越强调为客户提供度身定做的裁缝式、顾问式服务并作为资产管理业务的重要内容积极发展。其次是零售业务的价值重估。虽然零售业务自身经营成本较大，却拥有一项价值巨大的资源——即零售业务的销售网络，因此如何利用这一资源，捆绑高附加值产品成为价值重估的关键。零售业务的销售网络不仅可以为银行和业的融合与制度创新服务，对于投资银行业务也具有重要价值。
（五）重视发展投资银行业务。在德国混业经营的金融下，德国大银行对于投资银行业务原本就不存在进入障碍，但发展并不迅速。近年来受美国影响，德国股权蓬勃兴起，资本市场膨胀，投资银行业务获利匪浅，成为德国各大银行的宠儿，无一不将其作为重点发展的对象。在投资银行的经营管理结构上，德国三大银行也都进行了调整。德国商业银行和德意志银行都以投行业务的服务对象为导向，将投行业务中的资产管理与个人金融业务进行捆绑。德意志银行坚持全能化的扩张，而德国商业银行则将投资银行业务作为传统银行服务的补充。德国银行顺应市场变化，积极进行发展战略调整，大力发展投资银行业务的直接结果就是业务收入占银行业务总收入的比重稳步提高。
五、德国全能银行对我国的启示
（一）促进我国金融业的集团化发展。德国全能银行的发展历程表明，多元化经营的金融集团更有利于业务的发展和风险防范。在条件成熟时，我国的银行业要吸收与借鉴这种银行混合金融体制的发展模式，促进我国银行业的集团化发展。
（二）实现我国银行业的国际化。德国全能银行的全球化战略是通过在境外设立子公司和附属公司扩展整个集团公司的经营网络机构，通过收购其它国家的银行拓展现有的海外分支机构，并且与其它银行、企业开展各种形式合作，合作的方式可以是多样化的，从松散的协作到固定的联盟，以及收购、合并等。目前，我国跨国银行组织结构和功能基本上还停留在海外分行和代表处的层次上，扩展余地极大。我国的大银行可借鉴德国全能银行的全球化战略的经验，根据自身的实力，制定行之有效的海外发展战略。
（三）逐步开展多元化的金融服务业务。面对全球金融一体化以及大型化、全能化、化、网络化为特点的银行业发展趋势，我国银行业应在改进传统业务的基础上拓展业务领域，向多元化、全能化的方向发展。
（四）混业经营将是我国金融业的发展趋势。国际金融领域的金融全球化和自由化日益加剧，改变了金融业的市场环境，促使金融结构发生深刻的变化，传统的金融业分工和边界日益模糊，金融机构的业务交叉现象越来越普遍，这是一种世界性的潮流，也预示着今后我国金融业经营体制的走向。德国全能银行的发展与变革表明，银行业务和证券等业务的混业经营是一国金融业走向强大，参与国际性竞争的重要前提条件。目前，混业经营已经是世界金融业的发展方向，我国应立足于经济发展的现实，有条件地促进这种转变。