商业银行推行作业成本法的难点　重点和突破点(2)

　　在实践中，作业计量指标的确定，既需要职业判断力，也需要分析技巧。总的来讲，计量指标的确定需要把握以下三个原则：一是要确定出那些耗用时间长或较高的作业，并考虑作业所支持的产品、服务和客户的多样性与这些作业在每一个产品、服务和客户中绩效的差异程度之间的关系；二是确定出与账户余额相关的成本，并确定那些待分配给利息收支的指标，把与产品和交易对方的利率和风险考虑进来；三是要考虑那些与作业无关的成本，以及分析这些成本如何发生、为什么发生所必需的计量指标。通过对相关经验的分析，商业作业的主要计量指标通常包括以下几个因素：所提供产品和服务的数量、新产品推进的速度、使用分销渠道的数目、服务质量、接受服务的客户数量、所提供产品的价值、完成交易的数量等。值得注意的是，作业计量指标的数量要求主要取决于产生成本信息的准确性要求，以及商业银行所提供产品和服务的复杂性，因此必须根据采用信息的可获性以及处理信息的成本对其进行平衡。

　　对于成本动因（包括资源动因）与作业计量单位指标的使用，一般应该在综合以上所述多种因素（如性质、数量）的基础上，采取经验法、测量法、回归法等办法确定。为降低ABC应用的复杂性和实行成本，还可以依据同质性，合并一些成本动因，减少系统的成本动因数量。

　　（五）合理安排资源和成本的分配规则

　　根据成本对象消耗作业、作业消耗资源的ABC原理，将成本资源归集到作业中心或作业成本库，并分配到相关作业，是推行ABC重要的一环。在资源费用的归集分配过程中，应坚持注重价值高与差异性大的资源、注意那些需求方式与传统的分配基准不相关的资源的原则。归集项目可以参考预算项目进行，从分配步骤看，通常应从确定作业的人工成本开始，接下来才是收集、分解或归并执行作业时耗费的其他资源。由于商业银行经营的是无形产品，尽管ABC的基本概念和成本分析有关，但考虑收入也很重要，收入信息提供了监督和控制收益和盈利能力的必要输入数据，这样，才能把报告主体的成本与收入联系起来，使成本分析的不再是孤立的监督和控制成本。

（转载自中国科教评价网www.nseac.com ）

　　从成本产生的渠道看，将利息、中间业务支出、人工成本等分配到作业成本相对比较容易，对于信息技术等费用来说，相对难度较大，其他成本则可根据ABC产生信息的用途进行分析。对人工成本的分配，尽管有平均法、相对价值法、作业抽样法、预定时间标准法等分析办法，但最常用的方法是访问和工作讨论会、对信息技术系统费用的分配，则应该采取矩阵分析的办法。对收入的分配归集，应根据不同的分析用途，通过不同的作业类别或责任进行分配。需要指出的是，为了不使成本分析模糊不清，可以通过协调报表和使用突出主要结果的分类汇总，使成本完整与决策需求之间达到平衡。

　　（六）逐步在日常成本管理、产品与客户赢利能力的计算、战略管理中运用ABC

　　从ABC的计算原理与流程看，将作业成本分配给各相关的成本对象是最后的环节，也是最重要的环节。根据管理的要求，商业银行的成本对象主要包括机构、部门、产品、客户等，将作业成本归集到成本对象同样也涉及到其对象的定义、动因定义、计量指标等问题。与此同时，按相关性的要求，归集相应的收入，使各成本对象的赢利能力计算成为现实，并运用到实际的经营决策中去。利用计算分析的结果，通过适时管理（Just In Time，JIT）、TQC（Total Quality Control全面质量管理）、流程改造等的实施，加强作业管理（Activity Based Management，ABM），削减非增值作业，寻找降低成本的机会，并实际运用于商业银行的日常经营与战略管理中，以提高竞争优势。

　　通过上述有关问题的分析，在目前我国商业银行现有的与技术条件下，推行ABC应该是一个循序渐进的过程。基于此，我们应该紧紧围绕上述工作重点，以利率逐步市场化和加快内部经营改革等为契机，力争在以下几个方面有所突破，促使我国商业银行ABC的渐进式发展。

　　（一）克服认识障碍，高层支持，让管理者和员工参与ABC系统的设计

　　应用ABC，应该重点强调其作为一种管理思想的作用，以广泛更新商业银行的管理观念，科学地分析解决问题，而不局限于一种成本计算方法。要更多地将ABC作为一种管理思维模式运用于商业银行的产品设计、定价、顾客获利能力分析、质量管理等诸多管理方面。对此，需要高层支持的积极性、提供资源的竞争性和内部各部门的合作性。需要对全体员工进行ABC有关理论的充分学习与培训，理解ABC应用的重要性以及相应对ABC结果的影响，积极参与ABC系统的设计与运用。总的看，ABC作为一个变革，需要时间、努力与耐心。

　　（二）做好基础研究工作，着手建立框架

　　根据国有商业银行现有的技术条件，在广泛学习培训的基础上，要着力研究具体的ABC推行方案与实施框架。在框架中，应包括组织机构、推行步骤、操作程序与要求等内容。需要指出的是，在制定方案中，对动因的选择不必太细、太全，而应该找与本行主要成本相关性最大的因素，并采取多元化的方式，以适应不同的作业活动。作业账户设置的详细程度要基本与目前的科技化水平相适应；ABC制度的制定要与内控管理制度的改进紧密联系起来。

　　（三）由点及面，梯度推进

　　ABC作为一种成本核算和控制方法，在推行框架的指导下，可以从个别部门到整个银行，从个别先进分行到更多分行，逐步开展，梯度推进。研究和实践都表明，银行内部技术装备水平的多层次，可以用不同的成本控制方法与之适应。例如：劳动密集型部门可采用责任成本控制；自动化程度高、间接费用比重大的部门可运用ABC控制。众多的探索已表明：即使是局部应用的ABC，对于促进银行管理水平的提高与竞争力的增强，也会起到巨大推动作用，不一定要等全面符合条件后再实施。目前银行的全面成本管理与建行的部门预算也正是基于这种目的应运而生的。实际上，实施ABC后，银行竞争力的提高、效益的增加，从长期来看又会促进自动化水平的提高和技术的改善，从而进一步为ABC、战略成本管理的实施提供更为广阔的天地。

　　（四）逐步将ABC纳入预算过程

　　有关实证研究表明，成功应用ABC的公司中有45%把ABC纳入预算。因此，通过试点，可把ABC的信息作为编制预算的基础，以使预算建立在真实的基础上，提高预算的精确性与科学性。

　　（五）实行体系一体化

　　ABC实质上是一种新的“完全成本制度”，拓宽了成本的计算范围，实施时应注意与自身现行的成本制度衔接或融合，以避免脱节太大、管理上无法承受。ABC和“目标成本法”等传统成本为基础的管理措施并不是相互排斥的，而是兼容的，它解决了传统成本法存在的不合理性，也是对传统成本法的和谐发展。邯钢在尝试ABC性质的管理制度时，就结合了原有的目标成本规划、模拟市场等方法，取得了很好的效果。

　　总之，随着商业银行自动化程度的迅速提高，间接费用占总成本的比重不断提高；我国加入WTO导致开放程度和竞争强度不断增加，商业银行之间以人才和技术为基础的竞争日趋激列，推广应用ABC和相应的ABM管理思想显得越来越有必要。只要我国商业银行准确把握ABC的规律，深入内部情况，深刻领会和灵活运用这一先进成本核算和经营的精髓，ABC和相关的管理措施一定会为我国商业