战略引资与转轨国家国有商业银行改革(1)(2)

　　PKO BP银行是波兰一家老牌银行，其前身是1919年成立的波兰邮政储蓄银行。目前该行是波兰国内仅次于BPH银行的第二大商业银行，占有国内银行市场份额的16%，在全国拥有1250多家分行和2500多家代理处，经营网络覆盖全国。与此同时，该银行吸收了国内近三分之一的居民储蓄并几乎垄断着国内的零售银行业务。目前该行由波兰财政部绝对控股，财政部代表国家行使大股东的权利。因此，尽管PKO BP进行了股份制改革，但其本质上仍然是一家国有商业银行，而且是整个中东欧地区为数不多的大型国有商业银行之一。

　　PKOBP改革的路径选择与绝大多数中东欧国家的国有商业银行不同，这主要表现在该行的私有化进程相当缓慢，而且政府始终保持着对该银行的绝对控制。1987年，该行正式从一级银行体系中分离出来，成为独立的国有商业银行；上世纪90年代后半期以来，中东欧国家原有的国有商业银行纷纷转制，成为民营银行或由外资控股的“准外资银行”，但该行仍然保持高度的国有化；2000年，该行改制成为由波兰财政部绝对控股的股份公司；2004年11月，该行成功进行了首次公开发行并在华沙证券交易所挂牌交易，成为波兰第一家在国内资本市场上市的国有商业银行。在该行改革过程中，波兰财政部和中央银行就战略引资问题发生了分歧。财政部的官员们反对引入战略投资者，认为此举会使政府失去对国内第二大银行的控制权。时任波兰财政部长的Wies?aw Kaczmarek认为，波兰银行业中的外资比例已经相当高，因此政府不必再(为PKOBP)计划引入战略投资者。而波兰中央银行行长Leszek Balcerowicz则认为，完全没有必要担心外资会给波兰银行业带来负面影响，外资银行的逐利活动并不会对其所在国家的银行体系造成伤害。财政部的意见最终占了上风。2001年8月，波兰政府通过了PKOBP的改革方案：第一阶段，公开出售该行约30%的股份(但购买者必须是在波兰拥有永久居住权的个人投资者)，职工持股约15%，波兰财政部代表国家持股50%以上以保持绝对控股地位。第二阶段，通过增发约10%的新股(主要面向国内外的机构投资者)以补充该行的资本金，波兰私人持有的股权比例和内部职工持股比例分别被稀释至26%和13%左右，财政部的股权比例则大体保持不变，继续保持绝对控股地位。当时这一改革方案并不被看好，一方面由于波兰国内股市长期低迷，投资者信心不强；另一方面，市场普遍预期继续保持国家控股的PKOBP难以适应来自外资银行的日益激烈的竞争。但事实证明，改革后的PKOBP并没有市场预期的那么脆弱。2002年以来，该行为了强化其在零售银行业务领域的主导地位，开始重新整合内部管理系统并在全国范围内着手构建数字化信息网络，更新内部信息系统。如2002年3月，该行聘请国际著名的业务流程管理公司IDS Scheer为其重新设计银行业务流程，更新信息处理系统并开始使用著名的ARIS管理软件以提高管理效率。管理效率和信息化程度的不断提高使运营成本不断下降。从经营业绩上看，虽然2004年以来波兰银行业竞争程度的加剧导致PKOBP的资本利润率有所下降(仍在16%以上，见下表)，但从整体上看，该行的盈利能力和资本充足率均可圈可点，丝毫不逊色于国内其它银行。FitchRatings(2004)的一份报告显示，2003年在波兰五家最大的商业银行中，PKOBP的资本利润率和资产利润率均居于首位，其中除PKOBP为国家控股外，其余四家均由外资银行控股。

　　综上所述，波兰当局对PKOBP的战略引资相当谨慎，向外资银行出售少部分股权的目的仅仅是为了补充资本金，而无意引人战略投资者参与该银行的公司治理。事实证明，该行并没有因为国家控股而失去竞争力。Farnoux等(2004)对此的解释是：规模经济使该行的管理和运营成本相对其竞争者更为低廉，而且规模经济与PKOBP专注于零售银行业务的市场定位相得益彰。庞大的分支网络以及信息化程度的不断提高使其资金的内部清算成本几乎为零，这种独特的优势不断吸引公司和个人成为其长期稳定的客户。客户需求的不断变化推动PKOBP不断更新业务种类，这进一步吸引了更多的客户，增加其市场份额并提高规模经济效益，从而形成良性循环。笔者认为，除了上述原因之外，外资银行进入波兰后形成的“鲇鱼效应”也是促进该行改革成功的重要原因之一。20世纪90年代中期以来，随着外资银行大举进入波兰，波兰银行业的竞争日趋激烈。作为国有商业银行，PKOBP为了继续生存与发展，需要主动适应竞争环境，增强盈利能力，积极面对外资银行的挑战。从这个意义上说，PKOBP的改革虽未直接引入外资银行作为战略投资者，但仍得益于外资银行进入波兰银行市场所带来的正面效应。该银行改革的案例有助于我们重新认识转轨国家国有商业银行改革与战略引资之间的关系，即从微观层面来看，国有商业银行的改革未必一定要引入战略投资者参与自身的公司治理，国家控股同样可以提高效率；但从宏观层面来看，战略投资者的积极参与可以为转轨国家的银行体系带来诸多正面效应，从而有利于其国有商业银行的改革。

　　四、结论

　　本文选取的三个银行改革案例既有相似之处，又各有特点。这三家银行在改革前均为国有商业银行，改革背景也极为相似。但是在战略引资问题上，三家银行的路径选择却各不相同。通过上述案例分析，本文可以得到以下几点结论：第一，并非所有的外资银行都是战略投资者，对战略投资者的选择应当慎重。此外，战略引资并非一劳永逸，转轨国家在战略引资过程中应当不断加强审慎有效的金融监管。第二，转轨国家银行的公司治理结构和经营绩效与作为战略投资者的外资银行是否掌握控制权并无必然联系。虽然由外资银行绝对控股会使其有足够的激励去改善转轨国家银行的公司治理结构和经营绩效，但由内资相对控股的股权结构在某些情况下同样可以实现上述目标。第三，战略引资的对象不应仅仅局限于外资银行，国内民营资本对于国有商业银行改革同样具有十分重要的作用。因此，可以适当吸收国内民营资本参与国有商业银行改革，形成外资、国资、民资共存的股权结构。第四，虽然大量经验研究证明，以国有银行为主体的金融体系往往缺乏效率。但事实证明，就微观金融主体(如某一家商业银行)而言，国有不等于低效。在特定的条件下，国有商业银行可以与外资银行展开竞争。第五，转轨国家国有商业银行战略引资的路径选择可以是多样化的，应当根据每家国有商业银行的具体情况制定战略引资的策略。例如是否引入国外战略投资者、是否允许国外战略投资者取得控股权以及控股的方式(绝对控股或相对控股)等等。战略引资的具体安排可以而且应当多样化。最后，本文认为，应当以一种辩证的态度看待转轨国家特别是中国国有商业银行的战略引资问题，即一方面鼓励和引导外资银行作为战略投资者积极参与国有商业银行的改革，为战略引资创造一个开放、公平、有效的环境；另一方面也应当根据每家国有商业银行的具体情况制定合适的战略引资安排，不迷信战略投资者的作用，充分发挥国有商业银行自身的能动性，使其在与外资银行的博弈和竞争中更好地发展。

　　参考文献

　　(1)李石凯：“境外战略投资者对中东欧8国银行产业转型与发展的影响”，《国际金融研究》2006年第9期。

　　(2)谭鹏万：“外资银行更有效率吗?——对中东欧国家银行业的实证研究”，“世界经济研究”2005第7期。

　　(3)王健，庄起善：“外资流入对中东欧五国金融体系作用的研究”，“国际金融研究”2004年第9期。

　　(4)吴志峰：“绩效、控股权与战略投资者：转型经济银行改革的经验”，“金融论坛”2006年第5期。

　　(5)项卫星，王达：“中东欧五国银行体系改革过程中的外资参与问题研究”，“国际金融研究”2005年第12期。

　　(6)庄起善，麦挺：“外资银行进入对转型国家银行部门的效应分析”，“世界经济文汇”2005年第4期。

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