渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示(1)(2)
2014-06-19 01:24
导读：3.管理成本高,经营服务功能差在“三级管理一级经营”的组织架构下,管理环节多,人员比重大,银行不得不付出很高的管理成本用于协调内部各层级之间职位
3.管理成本高,经营服务功能差｡在“三级管理､一级经营”的组织架构下,管理环节多,人员比重大,银行不得不付出很高的管理成本用于协调内部各层级之间､职位之间的关系,而一级经营却层次低､服务功能差｡同时,总行和分支行的目标不尽一致,分支行是利润中心,全行总体战略目标难以很好实现；由于经营权主要分解于分支行,各层级行都有与上级行讨价还价的“筹码”,形成“倒逼机制”,增大了交易成本｡
4.按行政区划和政府层级设立分支机构,一定程度上助长了地方政府的行政干预；由于竞相设点布局,妨碍了银行同业正常合理竞争格局的形成｡
5.影响授权经营效率｡各银行系统内的授权授信基本按行政区划和层级进行,这样,经济发达地区､业务规模大的分支机构在原有权限下就难以满足当地经济发展所产生的金融需求,而经济欠发达地区的分支机构却存在权限过剩､资源浪费的现象｡
四､渣打银行矩阵式管理对我国商业银行的启示
我国国有商业银行要想提高自身的竞争能力,必须不断推出新产品､新服务,降低运作成本,提高经济效益,银行结构的必要调整则是基本保证｡这就要求银行建立以客户需求为基本导向､以提高效率为根本､以风险控制为核心,以信息技术为支撑的组织架构,渣打银行的矩阵式组织架构为我国商业银行组织架构的调整提供了一种先进的模式｡
(一)完善与商业银行矩阵式组织框架相关的管理技能和技术支撑｡
首先,矩阵式组织架构下的经营管理高度依赖于数据的及时采集和分析,因而需要建立起一个统一的数据仓库,配备一套完备先进的包括客户管理系统在内的管理信息系统MIS,使全行能够充分地共享各种资源｡各级管理人员打开电脑,就能获取完整､准确的信息,包括客户资料最新信息与银行往来记录等｡其次,要拥有一支具备较高业务能力的管理队伍｡全行各级管理人员的管理能力要相应提高,使业务系统的指导能够达到既定的高度｡再次,要建立一套合理的内部价格体系和一套科学的考核､评价体系,使之能够准确记录､计算成本,并能进行科学的合理分析｡行内资金转移定价要科学､准确;各地区､各业务条线､各项目小组､各客户的成本和利润核算要细化到最小微观单位;要合理准确的计算资源的占有,收入的创收以及贡献｡还要准确的度量每个机构,每个员工的贡献度,对其各自应承担的职责和实际发挥的作用要有准确的界定,相应的奖惩制度也应配套｡最后,还要有全面､系统､规范化的管理和操作制度｡业务流程不规范会造成对客户服务的不到位,从而导致管理上的盲点和真空,因此要制定能基本覆盖各类客户和各环节管理要求的､标准化的业务操作流程和管理办法,实行规范化管理｡
（科教论文网 lw.NsEac.com编辑整理） (二)在总行或省级分行建立中心——辐射式结构,逐步集中辖区内的后台､中台业务｡
我国商业银行应在合理划分银行前台､中台和后台的基础上重新确定各业务单位的职责,以将相同､类似的功能集中｡后台通过集中､流程的标准化以及系统的统一来大规模降低成本；中台也应由目前的总行､分行并存,逐步向总行或省级分行集中｡由于我国很多省份的规模较大,因而四大国有银行可向其省级分行集中,而股份制银行可向总行集中｡支行的管理职能也逐步向二级分行转移,减少管理层次｡
(三)改变目前的战略控制型管理模式,转向战略——计划型｡
我国商业银行目前是以地区分行为主导的结构,属于战略控制型管理模式,总行仅作为分行战略的控制者,全行战略的实现程度低｡因此应在集中后台､中台的基础上,改变目前由地区分行管理为主的结构,向矩阵式结构转变,加强对零售业务､公司业务､中间业务和风险控制体系的垂直管理,并以垂直管理为主；逐步形成“大总行､小分行”的结构或率先在省级区域内形成“大省级分行､小二级分行”的模式｡
(四)对各有关部门的职权范围和报告路线要有明确的界定,以避免责任不清,保证业务的有序进行｡
例如,渣打银行对客户部门和产品部门的职责进行如下规定：客户名单需由客户部门和产品部门共同决定；客户部门在与客户关系中负主要责任；由客户部门设计针对具体客户的营销策略,并协调有关市场的营销力量和资源配置；每一方需要把和客户接触的情况立即告知另一方,除非有特殊的规定,任何一方不得向另一方隐瞒信息；客户部门在决定向客户提供何种产品时有优先权；业绩则以客户部门为主进行判断和记录；客户部门和产品部门合作推出共同的客户业务发展计划,以及共同完成对具体客户的全年业绩评估｡通过上述安排,渣打银行在客户部门和产品部门的职责划分方面就比较明晰,对客户服务中关系也因此比较平顺｡
（转载自http://www.ＮＳＥＡＣ.com中国科教评价网）
综上所述,矩阵式管理模式是西方商业银行经营管理的核心原则,也是我国国有商业银行改革的方向｡为此,必须首先为矩阵式框架的改革做好充分的准备,然后从业务流程和管理控制模式上入手,处理好集权与分权的关系,克服矩阵式管理自身的缺陷,这样才能提高我国国有商业银行的竞争力｡
参考文献:
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