关于现代商业银行风险限额管理研究(3)

　　四、风险限额的组织框架

　　风险限额管理工作由总行风险管理部牵头，总行资产负债管理部、计划部、信贷审批部、风险监控部及公司业务部、机构业务部、集团客户部等经营和管理部门分工负责。

　　(一)风险管理部门职责：负责组织设计、优化行业风险评级和风险限额管理模型；负责风险评级和风险限额的计量；负责组织各相关部门对系算的评级结果和风险限额进行论证和调整，并上报有权审批机构审批；负责拟定贷款风险限额管理的有关政策和制度；负责将审定后的风险限额录入内部评级系统；负责资本占用比例变化的监测；负责对信贷经营管理部门调整风险限额的需求进行审核并报有权审批机构审批。

　　(二)对公信贷经营管理部门职责、对公信贷经营管理部门包括总行公司业务部、总行机构业务部和集团客户部。对公信贷经营管理部门负责参与风险评级及风险限额计量模型的优化，提供风险评级及风险限额计量所需要的相关资料；负责参与风险限额管理的研究和讨论，提出对评级结果、风险限额及相关配套政策的意见和建议；负责落实指令性风险限额管理的有关政策和调控措施；负责根据变化和业务发展的需要提指令性风险限额调整的意见；负责和督促分行执行风险限额管理，在行业限额内优化信贷资源配置。

　　(三)信贷审批部门职责。负责参与风险评级及风险限额计量模型的优化，提供风险评级及风险限额计量所需要的相关资料；负责参与风险限额管理的研究和讨论，根据审批情况提对评级结果、风险限额及相关配套政策的意见和建议；负责落实风险限额管理的相关风险政策和预控措施。

　　(四)风险监控部职责：负责参与风险评级及风险限额计量模型的优化，提供风险评级及风险限额计量所需要的相关资料；负责参与风险限额管理的研究和讨论，根据风险监控情况提对评级结果、风险限额及相关配套政策的意见和建议；负责对风险限额的监测和预警，并及时发布预警信号。

　　(五)资产负债管理部、计划财务部门职责。负责参与风险评级及风险限额计量模型的优化，提供风险评级及风险限额计量所需要的相关资料；负责参与风险限额管理的研究和讨论；负责综合经营计划与风险限额的衔接。

　　五、风险限额管理的体系构建

　　目前我国商业越来越重视风险管理，但行之有效的管理手段不多，真正掌握的核心技术也较少。实践表明，风险限额管理具备较强的系统性、及时性和可操作性，是一项适用于现代体系特点的风险控制手段。我们应该加快引进和国外该领域的成熟技术，结合本国银行的具体情况，扎扎实实地开展这方面的研究、设计和探索工作。根据国际先进银行的经验，实施风险限额管理一般需要经过2～3年时间，其间大致分为三个阶段。

　　启动阶段。风险限额管理涉及银行的所有业务条线，对全行经营管理将产生重大影响，因此，董事会和高管层必须对此做出战略决策。尤其是长期以来，我国商业银行习惯于粗放式经营模式，偏重业务扩张，轻视风险控制，对限额管理理念在短时间恐怕难以接受，所以需要最高决策层下决心，方能有效地推动。决策者应对实施限额管理的战略意义形成共识，对工程实施难度做出充分估计，做好战略部署，集中优势资源，积极稳妥地推进工程建设。启动阶段的前提规划至关重要，可考虑聘请国外咨询公司协助完成规划，并由银行专家进行充分论证。

　　体系构建阶段。由风险管理部门牵头，相关业务条线配合，组成一个跨部门的项目组。项目组在既定的整体规划下，围绕基础数据、计量模型、IT系统和业务测试和四个关键环节顺次展开工作。与内部评级系统不同，构建限额管理系统的重点和难点一般不再是数据基础，而是如何通过业务测试，系统计算的限额结果只有被业务部门接受，才能转化为实际管理效能，这不仅需要做大量的和调试，更需要前后台部门密切合作，共同完成对模型和系统的改进。

　　体系应用阶段。该阶段的首要任务是建立与限额管理系统相配套的管理制度。只有将限额管理的流程操作和技术方法制度化、规范化，才能使这种管理模式真正发挥作用。对国内银行而言，限额管理是一个全新的概念，接受起来需要一个过程。为此，需要加大培训力度，尽快使经营管理人员掌握相关的理念、方法和技术。在系统建立后的前一两年，较稳妥的方法是将风险限额系统作为业务参考和预警机制，鼓励业务经理和风险经理尽可能多地接触和使用，同时积累数据、发现问题、经验，对限额管理系统不断进行修正和完善，为限额管理模式的全面应用做好准备。

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