中小商业银行发展问题研究(2)
2017-10-26 01:44
导读：二、中小商业银行进一步发展的几点思考 1、中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。 中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞
二、中小商业银行进一步发展的几点思考 1、中小商业银行宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位战略。 中小商业银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地研究本银行的优劣势，选择一个符合其实际的恰当战略。当前要重点研究如何应对国有独资商业银行的挑战。我国的中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术资源的短缺性，各方面差别较大，选择战略也不应相同。从地理区域、客户、产品和服务这四个方面结合起来，选择战略大体划分成二类：一类是覆盖这四个方面的多元化战略，另一类则把重心放在上述四个方面的一个专门领域中的多种因素上。笔者个人倾向后者。因为我们面对强者无法“攻”其全面，只能“攻”其一点。唯有这样才是中小商业银行的发展出路。招商银行的“一卡通”业务可以证明这一点。 2、联合是解决中小商业银行瓶颈的有效选择。 随着外部环境的变化及银行自身的积累，中小商业银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。因此在情况下，中小商业银行可采用联合取得更大发展。一是几家中小商业银行合并，不仅规模经营能力和抗御风险的能力大大增强，而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设施，从而降低管理成本和营销成本。二是利用经验曲线效应，提高经营管理水平。即通过并购在获得原有银行各种资产的同时，还获得了其它银行的经营管理经验，从而提高经营管理水平。三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的作用，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往转化为高新技术上的竞争，通过并购可以优势互补。四是引入国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、与人才的引进。日本原有的二十多家银行自1999年以来已先后归并成为五大集团，在这五大金融集团中，除了三井住友银行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全球金融机构的前五位，竞争能力得到极大提高，日本银行走联合发展之路有可鉴之处。 3、在人力资源管理方面要有重大突破。
金融学被誉为管理领域中的“火箭科学”，现代金融业被比作当代西方管理中的“航天”。要经营好一个需要四大资源，即人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中最主要的是人力资源。谁拥有了一流的人力资源开发和管理机制，谁就会创造一流的业绩，就会在竞争中稳操胜券。目前，中小商业银行在干部管理机制上突出要解决的问题：一是改革各级行长任免办法，各级行长应具有对同级副职的任免权。各级行长有权对同级副职提出任免意见交上级审批，改变目前同级副职由上级行考核任免的办法。只有这样才能真正体现行长负责制；二是完善培训体系，抓两个核心问题：第一，教材。教材要体现“三性”，即系统性，教材不要临时拼凑；超前性，教材要保持国内甚至国际领先水平；完整性，不仅有业务操作技能、管理技能方面的知识，还要有观念、思想、职业道德方面的。第二，。方法要体现与实践相结合，短期与中长期相结合。既要进行课堂式教育，也要坚持挂职锻炼，既要搞好实用人才的短期培训，也要抓好高级管理人才的中长期培养与储备。 4、从战略的高度选择混业经营之路。 从国际金融业发展的主流来看，绝大多数国家都推行的是银行、证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制。混业经营之所以成为国际金融业发展的必由之路，究其根本原因，是现代信息技术发展推动了货币市场化、资本市场化和利率市场化，金融的空间概念大大模糊，分业经营已无法满足金融业投资主体对利润追求的最大化冲动。目前，部分发达国家传统资产负债业务获利水平已降至银行收益的50%左右，而新生的混合业务、表外业务、中间业务盈利水平已提升到30%-70%.而我国金融业混业经营迟早要在上解禁，这对中小商业银行来说，盈利方向将会发生重大转变：银行将会更多地参与证券、保险、租赁、信托等金融业务。因此，中小商业银行高层管理者对此必须具有前瞻意识，在业务发展战略上进行战略超前准备，加大业务结构调整的力度。同时，急需储备组建一支精通证券、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人才，为日后的混业经营作准备，实现专家经营、专家管理、专家治行。 5、大力推行全行系统的大营销战略。 中小商业银行应在明确其市场定位的基础上，整合内部资源，推行全行系统的大营销战略。现行的按银行自身条块设置安排资源的做法，已经不能适应现代竞争的需要，必须进行改革。首先，应改变资源配置方式，建立以客户为中心的考核评价体系，根据客户对银行的贡献水平配置相应的资源。其次，全面推行客户经理制，根据对客户的考核结果安排不同级别和数量的客户经理，对客户经理实行严格的利润指标管理。第三，大营销战略必须是总分行联动，以总行开发为主，分行营销为辅，形成全国系统的整体联动，构造系统大客户，这对网点、人员偏少的中小商业银行尤为重要。 6、强化无机构业务扩张。 传统银行的竞争力主要在于资产规模、机构网点、地理位置等，但银行的低成本与个性化的服务能力，使银行的核心竞争力发生转移，从而改变传统银行依靠营业网点的扩张方式。因此，网络银行将为中小商业银行赢得竞争优势。中小商业银行要斥巨资发展虚拟银行，力求在这一方面超过国有独资商业银行，通过发展网络银行，充分利用IT优势，实现无网点业务扩张，通过利用设计的软件系统，使客户在
办公室进行查询、转账、资金交易等业务，在网上也可以享受这些服务，从而进一步突破业务的地域限制。这是中小商业银行扬长避短，与国有独资商业银行竞争的重要手段之一。 7、正确处理稳健、发展、效益之间的关系。 当前，中小商业银行面临着激烈的竞争，任何安于现状、不求进取的想法都不利于中小商业银行的发展。但加快发展必须坚持以依法合规、加强管理、防范风险为前提。从目前实际看，中小商业银行发展中值得关注的不是发展的动力不足，而是发展中的冲动，往往因渴求发展而忽视稳健的问题。所以我们中小商业银行一定要处理好发展、效益与稳健三者关系。一是决不以一时的发展、效益为代价而破坏稳健的基础。发展是建立在稳健发展上的发展，效益是建立在稳健基础上的效益，是实实在在的增长速度，是一种长期的、可持续的发展。办银行一年好不算好，二年三年好也不算好，只有年年好才算好。二是决不以牺牲合规合法经营来换取一时的发展和效益，发展要行之有道，效益要取之有道。依法合规经营既是发展的需要，也是保护干部的需要。三是坚持实事求是原则，量力而行，做力所能及之事，不片面追求速度，不搞高指标，不盲目追风，脚踏实地干工作。这样才算是走高质量的发展之路。
