关于国有企业团体财务治理的思考(2)
2017-10-31 06:26
导读：1.建立财务预算治理的组织机构。即团体公司的法定代表人对团体财务预算的治理工作负总责，成立由有关职能部分组成的财务预算治理委员会，同时预算
1.建立财务预算治理的组织机构。即团体公司的法定代表人对团体财务预算的治理工作负总责，成立由有关职能部分组成的财务预算治理委员会，同时预算工作要动员团体上下所有员工的共同参与，使各子公司、部分对团体的战略更为理解，并清楚地熟悉到各自对团体战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。
2.上下结合、分级编制、逐级汇总的编制程序。团体公司的财务预算目标逐级下达各预算执行部分后，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程进行调整，并由财务预算委员会将修正后的财务预算方案下达各执行部分执行。
3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部分要定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新题目及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营治理的措施建议。
四、加强财务监控工作
团体财务监控工作建立在各项财务预算的基础上，通过向子公司派驻财务总监或通过董事会和监事会对子公司的财务行为进行监视，保证子公司的资本结构良好，财务运作符合企业团体的整体利益，更好地防范和控制财务风险，促进企业团体的可持续性发展。
要加强财务信息质量的监视检查和报表审计质量治理，使财务报表能真正体现企业的实际运营状态，通过对子公司相关指标如活动比率、净资产收益率等进行考核，以消除无效的资金占用，进步资金使用效率，确保团体财务目标的实现。
要加强信息治理系统建设。团体财务监控应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度，一旦发现财务风险信号，就能正确及时传至主要职员，以利预防和为采取适当对策争取时间。
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五、适当运用激励手段
人的行为动机以及由此而引起的积极性的大小，取决于激发气力的强弱。国有企业团体也可
以适当运用激励手段来激发企业经营者、员工的积极性和创造性，群策群力，最大限度地挖掘企业内在潜力。
针对企业经营者的激励方式：（1）把团体内部各财务主体所承担的财务责任数目化、具体化、指标化，并纳进会计核算系统，以便反映各财务主体履行财务责任的真实情况；（2）建立公道的业绩考评与利益分配机制，将各财务主体履行财务责任的情况与其经济利益挂钩，严格赏罚制度，以激发其积极性和创造性。
针对员工的激励方式注重物质，但更要加大对知识技能的培训投进。对于企业团体来说，技术、品牌和制度都是企业核心竞争力的重要构成要素，但不同的治理者使用同样的财务资源，创造的经济效益会有很大不同。加大能提升员工能力的培训投进，发掘并组合利用他们的人力资本价值，是提升企业核心竞争力的重要环节。
总之，现代国有企业团体的财务治理工作应该超越传统的业务核算功能，拓展到企业资金筹集、规划投资、本钱用度控制、预算治理、预警监测等领域，并延伸到企业的战略治理、资本运作、业务流程治理和风险治理等方面，在财务治理上要更加注重财务资源的团体化运作，压缩治理链条，减少治理级次，加强财务控制力和资源配置能力，推动财务治理水平再上新台阶，真正“管好账本，当好管家”，为国有企业团体的稳健运行保驾护航！
