加强财务监管 促进医卫事业发展(2)
2017-11-18 05:26
导读：(三)建立预算经费使用账簿 内部预算通过后,应采取相应的措施保证预算得到执行,根据我们的经验,建立预算经费使用账簿是一种比较有效的。也就是说,预
(三)建立预算经费使用账簿
内部预算通过后,应采取相应的措施保证预算得到执行,根据我们的经验,建立预算经费使用账簿是一种比较有效的。也就是说,预算按分类和回口治理,每个口的预算经费都要建立预算经费使用账簿,并将账簿交给执行的职能科室或主管领导,执行的职能科室或主管领导在办理报账手续时必须持账簿由财会职员销账。一旦预算经用度完,财会职员有权拒尽办理报账手续。实行预算经费使用账簿制度,不仅使经费使用人对经费使用情况一目了然,计划用钱,而且减少了财会职员与使用者甚至领导之间的误会。
(四)实行财务监视是财会职员的工作职责
财务预算本身是一项很严厉的工作,但在过往,因领导对预算的重视程度不够,财会职员费了九牛二虎之力作出的预算往往流于一种形式,预算通过后谁也不再过问预算的执行情况,财会职员更是无能为力。近几年,我院领导对预算工作非常重视,预算在通过前大家可以充分讨论,一旦经党政联席会通过大家都要遵照执行,并明确规定财务科是预算执行中的监视人。财务科不仅要对经费实行总额治理,而且还要对预算的用途进行监管。假如预算经用度途改变,必须在使用前通过一定形式通知财务科;对追加的预算外支出,也要事先通知财务科,以便财务科及时调整预算方案,安排资金,对事先不通知的,财务科可拒尽办理。
三、理顺财务报销审批程序是财务监管的关键
财务监管是建立在健全的财务治理制度的基础上,内部制度比如法规,人人都要遵守。在诸多的制度中,财务报销的审批制度无疑是最敏感、最关键的。上各单位根据不同情况曾有“一支笔”审批制度、“会签”审批制度、“限额”或“分块”审批制度。上述办法各有所长但同时又存在不足。比如说“一支笔”轻易造成权力过于集中;“会签”制轻易引起领导之间的矛盾;“限额”审批轻易钻空子;“分块”批报摆脱不了人情味。我院现实行的是:预算、分块、限额、一支笔四者合一的审批程序,即任何人的审批是以财务预算为依据,各业务主管领导可在所分管的经费内先审,最后经院长签字后方可报销,对差旅费、招待费等敏感用度必须是院长审批。同时规定各口所分管的经费不串批, 不延伸使用,这样一来,财会职员在办理报销手续时可做到有章可循,有据可依,程序明确,减少矛盾。
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四、财务职员对大笔支出应全过程参与
内部预算是年度收支的基本依据,在执行中除一些零星、小笔支出可由有关科室直接办理外,对于一些大笔支出计划还应加强论证和考察,确保投资万无一失。如医院要购置一台大型设备,首先应了解市场行情,效益论证等有关事宜,毫无疑问,财务科作为财务监管部分应全过程参与其中。这样做不仅可保证资金得到落实,而且对投资项目的情况做到心中有数,并可从经济治理的角度一些意见,以免造成不必要的浪费。
参与事前的论证工作只是第一步,财会职员在投资后还应参与投资项目的治理工作。所谓治理主要是指投资项目使用效益的治理,监视投资项目是否按论证时的情况执行使用,是否取得预期的经济效益,如达不到预期效果,财会职员应根据各种数据帮助使用科室原因,及时调整经营方案。但在实际工作中,有些领导往往忽视财会职员参与治理的作用,特别是项目投进后根本不考虑财会职员参与其治理,错误地以为那是使用科室的事,至于投资后达没达到预期效果,根本没人过问。正是由于这些投资缺乏财务监管力度,没人要求“投进与回报”挂钩,才造成有些设备的严重浪费,但科室还年年要增加投进,并且理由十分充分,就是不见效益,这是公有医院不可忽视的一个题目。
五、做好财务分析,为领导决策提供真实的财务信息
医院领导大多不是学财会专业的, 因此他们对一些纯数字的财务报表往往缺乏爱好,久而久之,这些报表就成了摆设。但是,作为财务科有义务帮助领导了解医院的财力状况,除平时向有关领导汇报财务信息外,各期的财务分析是一种比较理想的方式。在财务分析中,财会职员不能只报喜不报忧,应实事求是地反映当期财务状况,并根据自己的经验向领导提出建议和看法,以供领导决策参考。
