我国国有银行激励约束机制的问题与对策(2)
2017-12-06 05:05
导读：三、针对现实问题的主要对策 第一，加速银行股份制改革，通过投资主体多元化来明晰产权归属，包括国有出资人在内的所有出资人真正从委托人的自身
三、针对现实问题的主要对策 第一，加速银行股份制改革，通过投资主体多元化来明晰产权归属，包括国有出资人在内的所有出资人真正从委托人的自身利益出发，有强烈意愿和能力针对代理人来建立健全中国银行的激励机制和约束机制。 加快中国银行的改革和重组，通过引进国内法人投资机构、外国战略投资者，以及国内外私人投资者，明晰中国银行的产权归属。在中国银行的所有权与经营权分离下，各投资主体都从自身利益出发，按照市场程序和法规组建股份有限公司，各股东组成的股东大会成为中国银行的终极产权委托人，对中国银行真正行使银行控制权和剩余索取权，国有股股东代表只能和其他股东一道按照市场程序和股份有限公司的章程行使股东权力。在股份制银行中由于不是出资人直接经营银行，所有权与经营权出现实质性分离，但为了使自己在中国银行中拥有的产权保值增值，在信息不对称下，为了有效防范代理人的逆向选择和道德风险，使代理人的经营目标和经营行为与投资委托人经营目标始终保持一致，包括国家出资人在内的所有出资人就有强烈的意愿和能力建立健全针对中国银行代理人的有效激励机制和约束机制。 第二，通过建立规范的公司治理结构，各出资人共同作为委托人与银行经营代理人确立纯性委托——代理关系，使委托人与代理人之间在良性互动中实现激励机制和约束机制的有效运转。 中国银行通过改革重组，成为一个包括国有股权在内的股权多元化的股份有限公司。按照中国《公司法》、《商业银行法》、银行有关监管条例，并参照国际银行的通行做法，组建规范的银行公司治理结构。使股东大会成为中国银行的终极委托人和最高权力机构，按照公司章程和市场程序，中国银行各股东依据所持股权大小，参与选举中国银行董事，并在银行监管机构、银行外部审计机构以及银行监事会组成的独立委员会的组织操作下，选举产生独立董事，组成一个由独立董事占多数、执行董事占少数的能对管理层进行有效监督和制衡的强力董事会，银行董事会受股东大会之托，成为中国银行的法定代理人，制定银行战略，按照市场程序选聘经营管理层，将银行经营管理权授予管理层，并对管理层的经营行为进行有效监督和制衡。 第三，建立公正有效的分配制度，设计和实施以岗位绩效为基础的薪酬体系，为建立健全激励机制和约束机制奠定物质基础。 银行是特殊，但银行的分配也同样要受到国家分配制度和相关劳动的制约。中国银行要建立健全激励约束机制，以薪酬为基础的分配制度必须在国家有关分配制度改革的前提下，才能得以顺利实施。最重要的是，中国银行对内部的业务费用以及人事费用的决定应享有自主决定权，加快中国银行的股份制改革有助于更快地实现银行费用自主决定权。国家
发展改革委员会、国有资产管理委员会和国家
劳动保障部都相继发出信息，2004年中国国有企业，实施高层管理人员年薪制，将他们的薪酬与其业绩挂钩，这无疑为中国银行的薪酬制度改革带来了机遇。 银行董事及高级管理层是银行中特殊群体，董事的薪酬是基于董事得到合理补偿和酬报，使董事的经济利益和股东的长期目标保持一致性，可以采取多种不同的形式，包括支付每年的聘金、董事会及其委员会会议出勤费、实施延期薪酬计划、失职补偿计划以及提供有关保险福利等等。在银行上市后，董事薪酬中应有一定比例出自公司上市股票，使董事薪酬与公司业绩挂钩。调整董事薪酬应由董事事务委员会提出建议，经董事会充分讨论并获得一致通过。高管人员的薪酬结构通常采取基薪 业绩计提 股票期权的形式。对银行高管人员年终奖励的发放，应逐步过渡到根据对个人业绩的考核（美国有关法律对股票期权制度激励方式的规定：1、股票期权的赠与计划必须是一个成文的计划，该计划的实施前必须得到股东大会的批准；2、股票期权计划实施10年后，自动结束；如果要继续施行，需再次得到股东大会批准。股票期权计划的开始日期以实行日及股东大会通过日两者中较早的为准；3、从股票赠与日开始的10年内，股票期权有效；超过10年后，股票期权过期，任何人不得行权；4、股票期权不可转让，除非通过遗嘱转让给继承人；5、股票期权赠与日，如果某高级管理人员拥有该公司10%以上的股票权，则未经股东大会特批，不得参加股票期权计划。）。外部董事的薪酬通常较高，原因在于，要使他们积极参与公司事务需要更大的动力（在美国，外部董事与内部董事之间的工，资差距大约在10000美元左右）。行长（CEO，总裁）的工资与低层员工的报酬之间有一种强相关关系。低层员工的工资在市场压力下上升时，行长的工资也应上升，以维持二者的关系不变；从总体上看，在银行（公司）中处于第二等级的管理人员所挣的工资，约为行长工资的2／3，再低一个等级相当于一半或多一点。 第四，优化银行运营机构，整合业务流程和管理流程，实现机构扁平化和业务垂直化管理，为建立单位激励机制和约束机制奠定组织基础。建立的单位绩效考核目标体系，为对单位实施激励和约束提供切实的制度依据。 优化中国银行的运营机构是确保银行业务有效运作的组织前提和制度基础，也是建立单位激励机制和约束机制的组织基础，纵向看，从总行到一级分行再到业务经营单位（二级分行、办事处、经营网点）；为减少信息传递过程中的失真，增强银行市场风险敏感性，使银行业务决策快速、科学，缩短纵向管理流程，提高管理效率和服务质量，就必须尽快实施纵向机构的扁平化，取消目前二级分行的
行政管理职能，将其改造成业务运营中心，各县级支行重组（合并）为业务分理处；同时，根据业务发展规模和年利润收入，加快对现有一级分行进行调整，彻底消除按行政区划设置一级分行的弊端，对中西部的各一级分行进行调整重组，按照存、贷款规模和利润收入实施跨区域（二个或两个以上省市）设立一级分行，跨区域对业务运营中心实施行政性管理，将那些存贷规模小、当地又没有多大潜在业务量的省市内一级分行改造成业务运营中心，下辖几个业务分理处。减少纵向管理环节是实现有效约束和激励的基本前提。 横向看，在总行内部有各个业务部门、业务管理部门以及业务支持性部门三类共32个部门，按照国际性大银行总行本部的设置规则，至少应精简到n个部门以内。必须从银行业务整体发展战略需要出发，按照以客户为中心的原则重组一类业务部门；同时，按照提高管理效率原则合并、重组和精简二类业务管理部门；大幅度精简三类业务支持性部门，对远离业务的现有所谓业务支持性三类部门进行大幅度合并重组。各一级分行也应按照同样的原则精简和优化部门机构，强化业务管理职能，力求将部门机构控制在8个以内，提高对下辖业务运营中心的行政督导和业务指导的效率。精简部门机构是缩短横向业务流程、提高部门协调和管理效率的关键，也是实现对部门有效管理约束和激励的前提。 第五，加速管理岗位和业务岗位结构优化，严格实施岗位聘任合同，竞争上岗，强化岗位竞争约束，公正实施岗位晋升激励。实施按岗定薪，凭绩定奖，在岗位薪酬有效约束下，依据岗位绩效实施岗位奖金激励。 澄清岗位职责、任职资质、绩效指标、岗位价值，为优化职位管理、绩效管理、薪酬管理奠定基础。通过职位、岗位职责关系梳理，合理界定岗位职责，明确不同岗位专业化的任职资格；通过划分职位族群，建立多元化的业务职务序列，打破“官本位”的单一行政职务序列设置，促进专业人才的职业生涯；通过对关键职位序列建立能力素质模型，加强能力管理，提高人才开发评价的科学性；通过分解部门和岗位的关键绩效领域（KPA）及关键绩效指标（KPI），促进目标管理和绩效考核的结合，优化绩效管理流程；通过岗位评价，区分不同类别和层次岗位的岗位系数和岗位价值，为“以岗定薪”提供依据，并通过市场薪酬数据比较、内部公平性和外部竞争性分析，优化薪酬管理制度。通过报酬结构解决内部一致性，依据外部竞争性来决定报酬水平，根据雇员的贡献来确定报酬额。当员工们感觉投入（如努力程度、工作行为）与产出（工资）对等时，将会受到激励。对绩效工资而言，工资一绩效相关很重要，绩效增加一定要伴随工资增加，一定要清晰界定绩效投入和期望的产出；一旦行为被强化后，报酬一定要跟上，没有报酬的行为就不会有持续性，因此，绩效工资支付的时间也很重要。员工是与其他人进行比较来获得自己工资是否充分的感觉。因此，一定要明确界定绩效测量，并且一定要让员工们能够通过自己的工作行为绩效。 笫六，设计一套有效的绩效评估体系，绩效评估信息的指标应具有及时性、精确性、可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行性；按照五项标准不断改善绩效评估模式。 员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理的有效性必不可少的四个关键系统，在这四个系统中，绩效考评最重要，因为它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评是增强组织人力资源竞争力不可或缺的基础条件，在绩效考评中每个员工的工作能力都要受到评估，绩效考评是开发提高员工个人能力不可缺少的基础，也是甄选员工工具的基础。要保证绩效考评的有效性，要求考评者准确地观察员工的重要表现。所以，合格的考评者要利用考评工具进行公正合理地考评，必须从主管、同事、下级、员工自己、顾客或上述五种人员的某种组合中收集信息。绩效评估信息指标应具有及时性、精确性、可接受性、易于理解、关注严格的控制点以及经济上的可行性。 首先确保绩效评估信息的及时性，个人或工作团体需要在评价或回顾之前得到关于绩效方面的信息，得到的信息有助于改善那些存在问题的行为以改进绩效；提高满意度。 第二，包含在绩效反馈中的信息的精确性。不精确的信息不利于员工评价其绩效是高于还是低于目标绩效，阻碍了问题的解决。 第三，绩效反馈被传达到其行为者个人并且确保其被接受。参与目标设定过程有助于确保对绩效评估体系的认可。 第四，评价体系中包含的信息如果具有问题解决价值，则应确保其被理解可以通过培训来帮助理解。 第五，评价信息应聚焦于关键的控制点，传达给员工的信息必须与企业战略、员工绩效及工资体制这些重要元素相一致。 最后，经济上的可行性指标表明评价体系应该符合简单成本一利润测试，如果收集反馈绩效信息的成本超过了重新运用该信息的收益，则需要运用另外较为简单的绩效评估体系。
