论企业并购中的文化整合(2)
2016-09-14 01:20
导读：三、企业文化整合的实施 1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单 的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购
三、企业文化整合的实施 1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单 的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着守旧与开放、落后与先进的较量。假如文化整合处理过于草率，缺乏有效的治理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化治理经验和影响力的职员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向吞并企业的最高治理层负责，组织、策划和领导企业文化整合治理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。 2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略， 首先要判定跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化题目。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、生产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。 3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种"被并购的企业就是经营失败的企业"的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想题目、进步士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的上风与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层治理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。 4.制定稳定人力资源的政策。并购后被并购企业经常出现人才流失现象。这主要是由于某些员工担心新环境下的适应题目，以向外活动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失即是宣告并购的破产，企业文化整合也就无从谈起。因此，留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的职员震荡，就成为企业并购中文化整合治理的一个不可或缺的内容。这就要求并购企业在文化整合治理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的往留。假如并购企业重视人力资源治理，被吞并企业职员将会感到继续发展机会的存在，自然愿意留任。二是并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件，被吞并企业人才必然愿意留任。因此，具体的人才留任措施，经常成为收购协商中，并购双方关注的焦点。 5.建立文化整合反馈机制。人们的思想是一个由熟悉到实践，再熟悉、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现题目，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的题目，使文化整合顺利进行。
