企业并购过程中的风险治理(2)
2016-10-03 01:03
导读：（三）以进步资产运营效率为目标，实施存量资产整合。进步资产效率是并购后财务整合的重要出发点。核心能力形成的同时，应该有相应的对策处理低效
（三）以进步资产运营效率为目标，实施存量资产整合。进步资产效率是并购后财务整合的重要出发点。核心能力形成的同时，应该有相应的对策处理低效率的资产或子公司。对于经营业绩和财务状况欠佳的企业，并购后首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，采取如精简机构和职员等措施，尽可能地降低本钱，以缓解财务压力，进步获利能力。
（四）重整并购后的组织机构，实现组织与机制整合。制度和体制在企业并购重组中起着决定作用。并购企业如不对目标企业输进先进机制，积极推进机制磨合，两个企业就不能融为一体，目标企业就不能真正走向市场，成为市场主体。调整时要从治理组织机构一体化角度考虑，避免因局部调整而导致与原体系不协调，带来治理中的矛盾与新题目。
（五）嫁接上风治理，推进治理组合。搞好并购企业和目标企业的治理组合，加强企业治理，是改变目标企业面貌，巩固和发展并购成果的重要手段。一项成功的、终极能为企业带来效率和效益的并购，其关键是并购企业的先进治理模式与目标企业的内部治理制度能有机融合，否则，被并购企业终极会变成一个沉重的包袱，并购就会前功尽弃。
（六）贯彻以人为本，实施人事整合。并购企业完成并购后，首先要解决被并购企业的人事题目。人事安置包括两个方面:一是富余职员的裁减和再安置；二是优秀技术和治理人才的稳定和再任用。并购接管之后，吞并企业一般要对被吞并企业所聘用的员工进行重新审核，对于分歧格者或富余者要解聘，而对重要的技术和治理人才则应予以安抚，使其稳定下来继续为公司工作。以上人事题目在企业并购过程中都会碰到，但前者突出表现在横向吞并或对国有企业的吞并中，阻力主要在地方政府及工会；后者则主要出现在吞并人力资本占极大比重的企业特别是高科技企业的过程中。假如人事题目处理不好，就有可能激化矛盾，导致并购失败。
（科教范文网http://fw.nseac.com） （七）输进优秀文化，促进经营理念融合。企业精神、企业文化是企业的生存支柱、发展动力、竞争武器、成功的保证。企业整合能否取得成功，终极取决于并购企业和目标企业的文化能否真正融为一体。并购后，并购企业要对目标企业的文化状况进行深进调查，摸清目标企业文化存在的题目，制定融合目标企业文化的对策。
（八）推进外部财务关系的整合，力求与经营环境合拍。主要是处理好四方面的关系:一是同当地政府的关系；二是同并购企业原供给商、客户的关系；三是同并购企业原银行的关系；四是同并购企业税务、工商机关的关系。
